Гении национального бизнеса

(c) Эксперт №16 | 23 апреля 2007

Во всех капиталистических хозяйствах существуют компании, которые способны долго расти очень высокими темпами. Их всего пять процентов от всего предпринимательского сообщества, но они создают до восьмидесяти процентов новых рабочих мест и принципиально меняют структуру экономики

Вконце 70−х годов ХХ века молодой американский экономист Дэвид Берч приступил по заказу департамента торговли США к решению узко прикладной задачи — выяснению влияния перемещения фирм из штата в штат на уровень занятости. Решить эту проблему можно было, лишь отслеживая развитие отдельных фирм. Поскольку статистика цензов предприятий, дававшая агрегированные данные по большим группам компаний, была здесь бесполезна, Берч обратился к необычному источнику информации — частной картотеке кредитоспособности компаний (Dun's Market Identifiers, DMI). И это оправдало себя. Полученные результаты оказались столь сенсационными, что буквально заставили забыть о первоначальной цели работы.

Во-первых, выяснилось, что новые рабочие места в США создаются почти исключительно малыми фирмами (за восемь лет, с 1968−го по 1976 год, их вклад составил 82%). Во-вторых, оказалось, что сама группа малых предприятий резко неоднородна. Большинство из них, возникнув как небольшие фирмы, и в дальнейшем заметно не увеличивают своих размеров. А решающий вклад в развитие страны вносит ничтожное меньшинство (всего-то около 3%) «быстрых» малых компаний. Фактически горстка фирм определяет судьбу всей экономики! Дэвид Берч назвал эти фирмы газелями, подчеркнув таким способом их динамизм по сравнению с «мышами» и «слонами» — преобладающими в экономике малыми и крупными статичными фирмами.

Публикация в 1979 году Дэвидом Берчем книги «Процесс создания рабочих мест» с изложением этих открытий имела эффект разорвавшейся бомбы. Что и неудивительно. Америка конца 70−х — начала 80−х годов переживала предпринимательский бум. Новые фирмы появлялись чуть ли ни во всех отраслях, окончательно вставала на ноги Кремневая долина, на Уолл-стрит активизировался внебиржевой рынок, где преобладали ценные бумаги меньших по размерам фирм. Естественно, «газели» Берча были восприняты как ключевое звено решения общенациональных проблем. В условиях демократии это не могло не вызвать бурной политической реакции. Опираясь на выводы исследования, конгресс США и администрации отдельных штатов одну за другой принимали программы поддержки предпринимательства и малого бизнеса.

Лет через пять, однако, началась обратная волна. Во-первых, далеко не всех устраивало, что акцент экономической политики сместился на поддержку малых и развивающихся фирм. Другие могущественные группы не хотели терять свой кусок государственного пирога. Во-вторых, политизация вопроса смущала многих экономистов, заставляя их недоверчиво относиться к результатам Берча. В-третьих, примененные им методики расчетов в некоторых отношениях были действительно уязвимы. В частности, картотека DMI содержала массу неточностей. Годы спустя другой американский экономист, Пол Рейнольдс, «вручную» перепроверивший данные путем обзвона тысяч компаний, был вынужден выбраковать чуть ли не половину карточек. Если к тому же учесть, что Дэвид Берч, физик по образованию, не принадлежал к экономическому истеблишменту, то досталось ему здорово.

Постепенно, однако, стали набираться усовершенствованные базы данных, улучшилась методика расчетов. И сомнения в основном рассеялись (кстати, и скрупулезный Рейнольдс подтвердил выводы Берча). Как отмечается в отчете за 2005 год международной неправительственной организации «Глобальный монитор предпринимательства» (более известна по английской аббревиатуре GEM, в настоящее время включает 44 страны, в число которых Россия почему-то не входит), выводы Дэвида Берча были «впоследствии подтверждены многочисленными исследованиями во многих (в основном развитых) странах».

Совсем свежие данные (2006 год) международной группы европейских экспертов (проект «Инновационная панель газелей») показывают, что наиболее динамичные «5 процентов фирм обеспечивают от 75 до 80 процентов создания новых рабочих мест». А для отдельных периодов можно найти и вовсе впечатляющие цифры. В 1998–2002 годах, например, «газели» — на тот момент 2% всех американских фирм — дали 200% (!!!) прироста занятости в США. То есть в этот период они не только обеспечили весь фактически наблюдавшийся рост занятости, но еще и компенсировали примерно такое же уменьшение числа работающих на всех остальных фирмах страны.

В итоге в 1996 году Дэвид Берч получил престижную шведскую премию НУТЕК (NUTEK Award), которую часто сравнивают с Нобелевской премией для исследователей предпринимательства. А его основной вывод об огромном вкладе горстки фирм-«газелей» в общенациональный рост производства и занятости — при весьма значительном разбросе конкретных оценок этого вклада — прочно вошел в сознание власть имущих западного экономического универсума: от ассоциаций предпринимателей до ведущих политиков.

Три примера «газелей» в российской экономике

Существуют ли «газели» в России? Или суровый бизнес-климат страны не благоприятствует формированию их популяции? В Финансовой академии при правительстве РФ было проведено эмпирическое исследование, опубликованное в 2007 году издательством «КноРус» в книге «Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач». Основными членами авторского коллектива кроме автора настоящей статьи являются Н. Н. Думная, Г. В. Колодняя, В. В. Разумов, В. Е. Корольков. Серьезную помощь в выработке концепции оказали М. М. Дубовиков и В. Успенский.

На первом этапе были обследованы несколько отраслей, отличающихся высокой степенью интенсивности конкурентных процессов, и фирм, знаковых для отдельных направлений бизнеса. В итоге были грубо установлены «типовые черты успеха» на сегодняшнем рынке страны. На втором этапе в соответствии с этими чертами были выделены и изучены более 50 наиболее успешных фирм, уже без отраслевых ограничений. При этом авторы, как и их иностранные коллеги, столкнулись с поразительным феноменом быстрорастущих фирм — «газелей».

Как известно, настоящие, живые газели отличаются не только быстротой бега, но и выносливостью, позволяющей поддерживать высокую скорость в течение длительного времени. С легкой руки Берча тот же критерий стал применяться и к «газелям» из мира предприятий. В частности, в США официальные органы относят к «газелям» фирмы, которые не менее четырех лет подряд имели темп роста продаж как минимум 20% ежегодно.

Попавшие в поле зрения исследования «русские газели» также отличаются в высшей степени динамичным развитием (критерий Берча соблюдается с запасом). Более того, на отечественном материале отчетливо проявилась не описанная в других странах (хотя наверняка существующая и там) тенденция к строго экспоненциальному росту «газелей».

Получить первое представление об отечественных «газелях» легче всего на конкретных примерах. В банковском секторе наиболее значимым явлением последних лет стало формирование нового субрынка экспресс-кредитования населения группой (первоначально) средних по размеру коммерческих банков во главе с первопроходцем — банком «Русский стандарт». Сам факт успеха «Русского стандарта» общеизвестен, но количественная сторона дела явно недооценена общественным сознанием.

На графике 1 [1] рост активов банка представлен одновременно в обычном и в полулогарифмическом масштабе. На левой панели (обычный масштаб) наглядно виден динамизм «Русского стандарта». Практически каждый год величина активов банка возрастала в 2,7 раза. А суммарный рост активов за шесть лет был 127−кратным. Начав с очень скромных размеров (2 млрд рублей, или около 80 млн долларов, в 2001 году), к 2006−му «Русский стандарт» смог превратиться в заметного даже по мировым масштабам игрока с активами в 292,2 млрд рублей (почти 11 млрд долларов).

На примере «Русского стандарта» хорошо видно, что сочетание быстроты и устойчивости роста способно превратить даже одиночную фирму-«газель» в макроэкономически значимое явление. Действительно, достигнутая величина активов «Русского стандарта» уже сегодня эквивалентна примерно 1% ВВП России, или, округленно, всей сумме финансирования четырех национальных проектов. А если темпы развития банка сохранятся хотя бы еще два-три года, то прокачиваемые через него средства легко выйдут за пределы 10% ВВП.

Рассмотрим еще один известный пример быстрорастущей компании — сотового оператора «Вымпелком» (см. график 2 [2]). Впрочем, на его месте вполне мог бы быть «Мегафон» или чуть менее динамичная МТС — ситуация во всех трех случаях довольно похожа. За семь лет, с 1999−го по 2006 год, величина оборота «Вымпелкома» выросла в 20 раз, вплотную приблизившись к солидной отметке 5 млрд долларов, причем только за последний год прирост составил около 1,7 млрд долларов (оценка).

Вместе три лидера сотовой связи за год увеличили объем предоставляемых ими услуг примерно на 4 млрд долларов. Мы опять сталкиваемся с макроэкономически значимой ролью отдельно взятых фирм (для сравнения: весь прирост номинального ВВП России в 2006 году был примерно равен 184 млрд долларов). Подчеркнем, что речь идет не о «Газпроме» или каком-то другом приватизированном гиганте, чья мощь накапливалась многие десятилетия. Это совершенно новое явление: выросшие с нуля фирмы за считанные годы стали фактором общенационального масштаба.

На графике 3 [3] представлена куда более скромная по своим современным размерам (оборот в 2005 году — всего 54 млн долларов), но не менее значимая в отраслевом разрезе «газель» — производитель обуви Ralf Ringer (ТД «Белка»). Известно, что отечественная обувная промышленность фактически раздавлена импортной конкуренцией, ее доля рынка не превышает 10–15% (выпуск менее 50 млн пар в год). В самом деле, в дорогих сегментах высокое качество продукции и магия брендов итальянских и немецких производителей оставляет мало шансов российским фирмам. В дешевых сегментах столь же непобедимы китайские и турецкие фирмы. Их рекордно низкие цены и постепенно подтягивающееся качество стали тараном, удар которого не смогли выдержать отечественные обувщики.

На этом фоне стократное увеличение выпуска обуви компанией Ralf Ringer выглядит просто нереальным. И добро бы речь шла лишь о самом начальном этапе работы компании, когда она арендовала для выпуска продукции линию на московском «Буревестнике». На самом деле темпы роста фирмы если и замедляются с годами, то очень постепенно. Чтобы первый раз увеличить производство в 10 раз (с 20 до 220 тыс. пар), ей понадобилось пять лет, чтобы достичь второго удесятерения (с 220 до 2 150 тыс. пар) — шесть лет.

Уже сейчас Ralf Ringer стала крупнейшим производителем мужской обуви в стране, в ближайшие годы компания планирует превратиться в лидера всего обувного рынка*. Причем инвестиции показывают, что ускоренный рост действительно продолжится. Так, летом 2006 года Ralf Ringer купила почти простававшую Зарайскую обувную фабрику (мощность около 3 млн пар обуви, выпуск в 2005 году — 300 тыс. пар) и собирается в течение трех лет довести производство обуви на этом предприятии до 1 млн пар в год. Очевидно, что если вообще допустимы надежды на возрождение отечественной обувной отрасли, то оправдывают их только «газели» типа Ralf Ringer.

Итак, отечественные «газели» определенно существуют и, как видно уже из первых примеров, благодаря своему динамизму резко отличаются от прочих фирм. Ralf Ringer растет такими темпами, словно об угасании обувной промышленности страны не идет и речи. «Русский стандарт» в своем секторе в не меньшей степени выглядит белой вороной: другие банки, располагавшие в 2001 году активами менее 100 млн долларов, не ворочают сегодня многими миллиардами. Сотовые операторы вообще смогли раскрутить до звездного статуса целую отрасль. «Газели» во многих отношениях являются исключениями, причем в хорошем смысле. Недаром о них говорят как о сливках сливок (creme de la creme) мира фирм.

Стремительные экспоненты роста

Обратимся теперь к правым панелям графика 1 [4], графика 2 [5] и графика 3 [6], представляющим динамику роста «газелей» в полулогарифмических шкалах (каждое следующее деление вертикальной оси в 10 раз больше предыдущего). В точных науках к такому масштабу прибегают для изображения «быстрых» функций, способных за несколько шагов многократно наращивать свою величину. В частности, знаменитые своим лавинообразным увеличением экспоненты** при представлении в таком виде выглядят как прямые линии.

Как видно на графиках, динамика активов «Русского стандарта», «Вымпелкома» и Ralf Ringer почти без отклонений укладывается именно на прямые линии, словно отчетные данные за каждый год специально подгонялись под эту функцию. При этом степень соответствия фактической динамики роста строгому экспоненциальному закону (количественно ее измеряет величина достоверности аппроксимации, R²) поразительно велика. Встречаются (и, забегая вперед, скажем: неоднократно встречаются) даже совсем неправдоподобные две-три девятки после запятой.

Экспоненциальный характер роста, на наш взгляд, позволяет лучше понять природу «газелей». Дело в том, что темпы роста обычных фирм (не «газелей») — это величина, подверженная постоянным колебаниям. На них влияют изменения общенациональной и отраслевой конъюнктуры, динамика цен, проведение рекламных акций, изменения сбытовой сети и многое другое. Причем имеют значение не только действия самой фирмы, но и ее конкурентов. Попросту говоря, реальные объемы продаж постоянно прыгают, отклоняются от долговременного тренда под влиянием многочисленных возмущающих сил.

Естественно задаться вопросом: почему у «газелей» мельтешение ускорений и замедлений сменяется устойчивым экспоненциальным ростом? Ведь экспоненты обычно возникают при лавинообразных процессах вроде размножения кроликов в Австралии или цепной ядерной реакции в куске урана, когда самоускоряющееся развитие не испытывает нехватки в подпитывающих его ресурсах. То есть они появляются тогда, когда травы или расщепляющихся материалов с избытком хватает на поддержание роста.

Именно это происходит, по нашему мнению, и с «газелью», если она находит рыночную нишу с острейшей неудовлетворенной потребностью. Спросовые ограничения в этой ситуации резко ослабевают, а значит, пропадают и причины колебания объемов производства, обусловленные то сокращениями, то увеличениями спроса. Не сдерживаемая спросом, фирма развивается тем предельно высоким темпом, которым сама способна наращивать бизнес-активность. Поэтому она быстро и устойчиво развивается подобно тому, как, подчиняясь лишь своему естеству, размножаются кролики на тучных равнинах Австралии.

Итак, есть основания полагать, что превращение фирмы в «газель» прямо связано с открытием ею способа удовлетворить некую назревшую нужду экономики (марксисты не без оснований назвали бы это объективной общественной потребностью). В самом деле, первоистоком поразительного успеха «Русского стандарта» было наличие огромного нереализованного спроса на потребительские кредиты, которые раньше можно было получить, только пройдя через сложные и бюрократизированные процедуры Сбербанка. Стоило «Русскому стандарту» внедрить в России технологию скоринга, заменившую мучительный сбор бумажек, подтверждающих кредитоспособность, простым заполнением анкеты — и спрос на экспресс-кредиты стал необъятным.

Точно так же экспоненциальный рост «Вымпелкома» начался после дефолта (см. график 2 [7]), когда его услуга из игрушки для богачей превратилась в средство решения проблем широких слоев потребителей. Действительно, кризис 1998 года встряхнул сотовиков и заставил их отказаться от продажи услуг сотовой связи по завышенным ценам. Операторы проклинали вынужденный обвал цен, но именно он открыл дорогу к заполнению пустовавшей до этого масштабной рыночной ниши (общедоступное средство связи), а значит, и к экспоненциальному росту их фирм.

Чтобы понять, какую незанятую нишу стал заполнять своей продукцией Ralf Ringer, обратимся к давнему обзору обувного рынка в журнале «Эксперт». Лина Калянина начинала его так: «Обувь в нашей стране можно купить либо “по счастливой случайности”, либо “с боем”, то есть потратив на это большое количество времени, денег и эмоциональных сил… Почему же в России нет нормальной обуви, такой, чтобы ее реальным преимуществам соответствовала реальная цена?» (см. «Покупатель хочет обувь с секретом» [8], «Эксперт» №3 от 24 января 2005 года). Коньком Ralf Ringer как раз и стала комфортная, недорогая (оптимальное соотношение цена/качество) мужская обувь с гибко обновляемым ассортиментом и одним из наиболее узнаваемых в отрасли брендов. Экспоненциальный рост начался потому, что обувная «газель» предложила рынку именно тот ботинок, которого он давно ждал.

Одновременно экспоненциальный механизм роста делает понятным, почему даже отдельная «газель» порой превращается в мотор увеличения ВВП и занятости целой страны (или хотя бы одной отрасли). Несмотря на скромные стартовые позиции, поддержание длительно высоких темпов (а именно постоянство приростов в процентном выражении свойственно экспонентам) рано или поздно приводит к тому, что объемы бизнеса такой фирмы становятся огромными. Ситуация напоминает знаменитую притчу об удвоении числа зерен, кладущихся на каждую новую клетку шахматной доски. Султан, опрометчиво согласившийся на такой алгоритм расплаты, задолго до достижения последней клетки убедился, что всех богатств мира не хватит, чтобы оплатить счет. А ведь на первой клетке лежало одно-единственное зерно!

Мировая экономика знает реальные примеры гипервоздействий отдельных быстрорастущих фирм на народное хозяйство целых стран. Известно, например, что на рубеже тысячелетий колоссальный рывок как в количественном (рост ВВП), так и в качественном (переход к наукоемкой структуре хозяйства) отношении сделала Финляндия. Не случайно в последние годы эта страна регулярно возглавляет рейтинги международной конкурентоспособности, оттеснив США, Японию и других традиционных лидеров.

Между тем достижения Финляндии во многом связаны с деятельностью одной лишь фирмы — Nokia Corporation. Так, по оценке Е. Аутио, П. Аррениуса и Х. Валлениуса из Технологического университета Хельсинки, «экстраординарный успех Nokia объясняет приблизительно 50 процентов всего роста ВВП» страны.

На графике 4 [9] видно, как происходило возвышение Nokia. В 1992 году эту старую многоотраслевую фирму возглавил Й. Оллила, до того руководивший подразделением мобильных телефонов. Он стал разворачивать неповоротливую структуру корпорации в сторону именно этой перспективной ниши. И добился своего. Доля мобильных телефонов в общих продажах фирмы выросла с 27% в 1993 году до 72% в 2000−м. Последовали пять лет экспоненциального роста (правая панель графика 4 [10]), увеличившие оборот Nokia в 4,6 раза.

Для экономики Финляндии такого толчка со стороны одной-единственной фирмы оказалось достаточно, чтобы перейти на качественно новый уровень. Причем дело вовсе не в том, что Финляндия — маленькая страна. Скорее все объясняется колоссальной мощью исходившего от «газели» импульса. Прирост продаж Nokia за 1996–2000 годы в абсолютном выражении составил 23,8 млрд евро. Для сравнения: в 2000 году вся выручка «Газпрома» составляла менее 17 млрд, причем не евро, а долларов. Пожалуй, и гигантская экономика России легче решила бы задачу удвоения ВВП, если бы у нее за пять лет вырос новый «Газпром».

В заключение разговора об экспонентах роста специально оговоримся: при всей своей важности они не являются конституирующим признаком «газелей». Даже при выпуске остро востребованного продукта может существовать множество причин, по которым экспоненциальный рост окажется скрыт или нарушен в силу внешних воздействий. Простейший случай такого рода — зависимость выпуска продукции во многих отраслях от производственных установок большой единичной мощности. Вместо плавного развития рост в такой ситуации идет скачками, отражающими ввод в действие новых установок. Из попавших в поле зрения нашего исследования 54 «газелей» примерно 30–40% компаний развиваются не по экспоненте***.

Другими словами, экспонента роста — не просто математическая диковинка, а индикатор прорыва фирмы в рыночную нишу, востребованную настолько, что в ней (по крайней мере временно) отсутствуют спросовые ограничения. Однако обратное неверно: «газели», чье развитие идет не по экспоненте, работают, возможно, в не менее перспективных нишах, просто мы не имеем этому подтверждений.

Вездесущие «газели»

Чем же конкретно занимаются русские «газели»? В каких отраслях экономики находят они свободные ниши? Первые попытки дать вразумительный ответ на этот вопрос были обескураживающими — отрасли обитания «газелей» были на редкость непохожи друг на друга.

Во-первых, они встречались там, где их больше всего ожидаешь: на острие хайтека и интернет-бизнеса. Неудивительно, например, обнаружить экспоненту роста у РБК (см. график 5 [11]), компании, сочетающей лидирующие позиции в привлечении на свой портал интернет-рекламы, пионерский телевизионный бизнес-канал и сильные позиции в программировании. Действительно, 17−кратный рост этой фирмы за семь лет впечатляет. Вполне понятен и успех компании «Брокеркредитсервис», первой предложившей своим клиентам услугу онлайн-игры на бирже. Ее активы выросли за шесть лет в 17 раз.

Во-вторых, много «газелей» действует в «модных», быстрорастущих отраслях, успехи которых у всех на слуху. Мы уже упоминали экспресс-кредитование населения и сотовую телефонию. Другой пример этого рода — розничные торговые сети. Среди них — «Евросеть», «Пятерочка», «Ашан», менее известная публике книжная сеть «Топ-книга» и многие другие. «Евросеть» при этом явно является рекордсменом (см. график 6 [12]). За 10 лет ее оборот увеличился в 23 тыс. раз (!!!). Да и абсолютные цифры 2006 года впечатляют: оборот достиг 4,6 млрд долларов, причем прирост только за последний год превысил 2 млрд.

В-третьих, «газели» обнаружились в явно неподходящих для быстрого роста отраслях. Так, Ralf Ringer — далеко не единственная быстрорастущая фирма в депрессивном окружении. Например, на стагнирующем рынке мороженого омский производитель «Инмарко» (см. график 7 [13]) за шесть последних лет умудрился увеличить свои продажи в 5,5 раза (с 24 до 132 млн долларов) и, добившись рыночной доли более 10%, превратился в крупнейшую фирму отрасли. И это при том, что могущественной компании Nestle с ее заводом в Жуковском, несмотря на мощную рекламу, уже несколько лет не удается расширить свою трехпроцентную долю на рынке. А другой европейский колосс Unilever (мороженое «Альгида») и вовсе дважды пытался вторгнуться на российский рынок… и дважды, ничего не добившись, был вынужден уходить с него.

В машиностроении отлично проявил себя «Алтайвагон», в швейной промышленности — «Глория Джинс», в текстильной — холдинг «Альянс “Русский текстиль”», в лесобумажной — компания ГОТЭК (она занялась выпуском продвинутых видов картонной упаковки, см. график 8 [14]) и так далее. А ведь все эти отрасли постоянно упоминаются как находящиеся в критическом состоянии.

Складывается впечатление, что «газели» могут существовать… везде. Общий подъем отрасли, конечно, способствует их появлению (или, быть может, причинно-следственная связь обратная: массовое появление «газелей» революционизирует отрасль?). Но противоположное неверно. Тяжелое положение отрасли отнюдь не исключает развитие в ней «газели», умудряющейся создать динамичный бизнес вопреки всем неблагоприятным обстоятельствам.

Интересно, что это не российская специфика, а общемировая закономерность. Уже упоминавшаяся группа европейских исследователей — проект «Инновационная панель газелей» — подчеркивает: «Имеющиеся факты говорят о слабой связи агрегированного [отраслевого. — А. Ю.] уровня и уровня фирмы. Так, существуют “газели” в умирающих отраслях, например в текстильной промышленности… Связь между поведением “газелей” и формальным проведением НИОКР слаба. Однако “газели” почти всегда осуществляют нетехнологические инновации, которые дают им конкурентные преимущества. Примерами нетехнологических инноваций могут служить новые системы сбыта, новые маркетинговые методы и способы организации производства».

Если вдуматься, это очень полезное для народного хозяйства свойство «газелей». Они способны находить скрытые возможности вне очевидных точек роста экономики, оживлять даже, казалось бы, безнадежные или, что еще сложнее, «никакие» (второстепенные, вяло депрессивные и т. п.) отрасли, до которых заведомо никогда не дотянется рука государственной поддержки.

В особенности же это важно для России, где, как говаривал Воланд, «чего не хватишься, ничего нет!». Наша современная экономика исключительно молода. Она не выросла естественным образом за десятилетия, а возникла почти мгновенно из готовых «деталей конструктора» былого нерыночного хозяйства и «заплаток» прямого импорта. В таких условиях существование большого числа свободных ниш практически неизбежно: что-то в стране не производится, что-то невыгодно ввозить и т. д.

Все эти ниши — даже самые нетривиальные и неожиданные — могут стать местом приложения сил «газелей». Так и хочется помечтать, как очевидная слабость превращается в решающее преимущество: именно потому, что в экономике России полно дыр, она может рвануть вперед, используя агрессивную энергию роста «газелей». Доживи великий Йозеф Шумпетер, певец и апологет предпринимательства, до открытия «газелей», он наверняка был бы восхищен этим триумфом духа бизнес-новаторства над косной силой неблагоприятных обстоятельств.

И еще один момент. Мы убедились, что «газели» не только действуют в разных отраслях, но и бывают самых разных размеров. Точнее, нынешний размер для них преходящая характеристика. Начав с малой величины, они со временем могут превратиться в подлинных гигантов. Весь вопрос в том, насколько долго в каждом конкретном случае продлится экспоненциальный рост. Поэтому и большие, и — сегодня! — малые «газели» ценны для экономики.

Что любят «газели»?

Если отраслевая структура деятельности «газелей» поражает своей непредсказуемостью, то общая логика их распространения в современной российской экономике, похоже, все-таки просматривается. Почти все обнаруженные нами «газели» заняты:

1. либо в производстве потребительских товаров для «субсреднего» класса населения;

2. либо в инфраструктуре бизнеса.

Мы полагаем, что на нынешний момент именно эти сферы деятельности наиболее перспективны для реализации амбициозных планов роста.

В самом деле многие «газели» использовали для своего роста энергию увеличившегося потребительского спроса в стране. Причем целевыми клиентами почти всех успешных фирм были представители одного и того же социального слоя — второго сверху квинтиля населения России по уровню доходов.

Напомним, в статистике доходов все население традиционно делят на так называемые квинтили, т. е. 20−процентные доли. Распределение доходов в России, как известно, очень неравномерно. Самая богатая 20−процентная доля населения практически весь период реформ стабильно получает 50% всех личных доходов в стране (в эту группу входят так называемые верхний и средний классы населения). Второй квинтиль охватывает 20% населения и получает равную его численности (те же 20%) долю доходов. Именно у этой группы (и только у нее) уровень доходов совпадает со среднестатистическим уровнем доходов всех россиян. Наконец, оставшиеся три квинтиля (60% населения страны) все вместе получают только 30% доходов.

Нам не удалось найти ни одной «газели», которая бы делала основной акцент в своем бизнесе на нижние три квинтиля****. Это и понятно: огромная масса населения страны, еле сводящая концы с концами, пока мало выиграла от экономического подъема. Рынок, обслуживающий их потребности, ориентирован на крайнюю скудость денежных средств и потому заполнен откровенно низкопробной продукцией.

Это, с одной стороны, вынуждает вести бесперспективную конкуренцию на выживание с дешевым импортом. С другой стороны, те клиенты, которым удается улучшить свое материальное положение, немедленно отказываются от низкокачественных продуктов. Таким образом, быстрый рост на сегментах рынка, обслуживающих нижние социальные группы, маловероятен до тех пор, пока коренным образом не улучшится их материальное положение.

Но «газели» обычно не работают и на верхний квинтиль. Наиболее обеспеченные россияне приобретают то, что покупают богатые по всему свету — продукцию авторитетных мировых марок. Отечественному производителю привлечь их своей продукцией удается лишь в редчайших случаях.

А вот второй квинтиль — это профессионалы и служаки, которые охотно покупают отечественное, если оно действительно хорошо сделано и приемлемо по ценам. Клиенты русских «газелей» — это социальный слой, расположенный ниже «среднего» класса. Речь идет о людях, приспособившихся к рынку (а потому и имеющих возможность предъявить платежеспособный спрос), но не занявших на нем привилегированных позиций; крепко стоящих на ногах, но вынужденных жестко соизмерять свои расходы с реальной пользой от покупки; интересующихся качеством, но не имеющих возможности переплачивать за бренд.

Вряд ли стоит удивляться, что обслуживание столь перспективной социальной группы, фактически станового хребта нового российского общества, создало основу для динамичного роста фирм. «Люди второго квинтиля» не стесняются носить джинсы от «Глории Джинс» или надевать ботинки Ralf Ringer (чтобы убедиться в положительном отношении покупателей к этой продукции, достаточно немного погулять по чатам в интернете). И денег на покупку у «субсреднего» класса вполне хватает. Он же обеспечивает сотовым операторам и розничным торговым сетям массовость клиентуры, именно такие потребители везут гигантские тележки с продуктами к кассам в «Ашане». Им же обязаны своим сказочным ростом банки экспресс-кредитования. В самом деле, по-настоящему обеспеченным людям не нужно брать кредит, чтобы купить холодильник!

Вторая сфера российской экономики, в которой удалось идентифицировать значительное число «газелей», — инфраструктура бизнеса. Речь идет о фирмах, чей бизнес состоит в том, чтобы облегчать ведение бизнеса другим компаниям. Самой крупной из «газелей» такого рода, попавшей в рамки нашего проекта, оказалась Национальная факторинговая компания (НФК).

В данном случае налицо и стремительный рост, и немыслимо идеальная экспонента (см. график 9 [15]). Впечатляют и абсолютные размеры достижений — оборот 1,5 млрд долларов в 2005 году. Более того, каждому наблюдателю, знакомому с историей российского рынка факторинга, очевидно, что именно упорные и энергичные усилия НФК создали этот рынок. Многочисленные фирмы-последователи появились только тогда, когда эта компания показала, что факторинговые услуги в нашей стране могут быть прибыльным и динамичным направлением бизнеса. Как и другие крупнейшие «газели», НФК должна рассматриваться как явление общенационального масштаба.

В основе триумфа НФК — выявление острой потребности, не удовлетворенной стандартными кредитными продуктами. Факторинг — это финансовая услуга, позволяющая получать средства фирмам, не имеющим имущества, которое может быть представлено в залог банку для получения обычного кредита. А последнее — как знает в России каждый практик — болевая точка многих и многих отечественных предприятий. Как только НФК смогла предложить хоть и не универсальное, но подходящее для большого числа фирм решение этой проблемы, начался экспоненциальный рост ее бизнеса.

Обслуживая потребности других компаний в самых разнообразных услугах, добились поразительных успехов и сотни средних или даже малых российских фирм. Пионерами в этом деле (начало деятельности — в 1990 году) были фирмы, предложившие справочные правовые системы (СПС): «Гарант» (рост числа клиентов в 12 раз за 1999–2005 гг.) и «Консультант плюс», которые до сих пор сохраняют динамичность истинных «газелей».

Бесспорно, знаковой для удовлетворения потребностей российских фирм в средствах ведения бизнеса является и компания «1С». Программа «1С: Бухгалтерия» создала базу автоматизации системы бухгалтерского учета, а программа «1С: Предприятие» сыграла ту же роль в решении задач текущего менеджмента. Соответствующим был и стремительный рост фирмы. За последние восемь лет произошло 12−кратное увеличение продаж, если же сравнивать 2006 год с 1993−м, то рост и вовсе был 86−кратным.

Сошлемся также на достижения курьерской почты «СПСР-Экспресс» (рост оборота с 3 млн долларов в 2002 году до 47,5 млн в 2006−м), которая сделала карьеру на том, что стала возить посылки даже в малые города, чем не хотели заниматься присутствовавшие на российском рынке транснациональные гранды (DHL, FedEx и др.).

Почему же безразличных к выбору конкретной отрасли «газелей» словно магнитом манят две описанные сферы деятельности — обслуживание «субсреднего» класса и создание инфраструктуры ведения бизнеса для других фирм? Объяснение, которое представляется нам наиболее вероятным, состоит в том, что в обоих случаях целевая группа клиентов, с одной стороны, вполне платежеспособна, а с другой — готова тратить средства на отечественные продукты. В России оба этих условия одновременно выполняются далеко не всегда. Но там, где отечественный клиент по соотношению цена/качество (ключевой пример — джинсы «Глория Джинс») или по причине отсутствия русифицированных иностранных аналогов (ключевой пример — СПС «Гарант») склонен выбрать российскую продукцию, шансы для развития «газелей» благоприятны.

«Газели» и прогресс экономики

Зададимся вопросом: чем российская банковская система образца 2007 года принципиально отличается от нее же образца 1999−го? Если отвлечься от деталей, то ответ очевиден: главное отличие состоит в становлении целой индустрии потребительского кредитования. Поставим тот же вопрос применительно к розничной торговле. И ответ будет состоять в том, что за прошедшие годы на рынке утвердилось господство сетевых магазинов. В сфере связи главное новшество — превращение сотовой телефонии в массовое явление, буквально изменившее образ жизни целых социальных слоев и возрастных групп.

Легко заметить, что в эпицентре прогресса отраслей каждый раз оказывались знакомые нам «газели». Рискнем сделать и более широкое обобщение. Что вообще качественно улучшилось на микроуровне российской экономики за период, истекший с памятного дефолта 1998 года? На наш взгляд, позитивные сдвиги наблюдаются в основном в тех двух сферах, где сосредоточена основная масса «быстрых» фирм. А именно, улучшилась инфраструктура ведения бизнеса, и появилось производство, ориентированное на «субсредний» класс.

В самом деле, в 90−е годы рыночная экономика России являла собой странное зрелище. Нормальное обеспечение бизнеса, та его инфраструктура, которая существует во всем мире, у нас полностью отсутствовали. Лизинга — нет, факторинга — нет, средств автоматизации и управления фирмой — нет, рекрутинга — нет и т. д. Да что там рекрутинг — нормальных каналов сбыта и тех не было!

И одновременно не было товаров и услуг для ключевых работников нижнего и среднего звена, для костяка персонала фирм. Люди, осуществлявшие основную часть квалифицированной работы, не могли с толком потратить свои умеренные, но не нищенские зарплаты. Им предлагалась либо откровенная дешевка, либо хорошая продукция по недоступным ценам. Фактически это сводило на нет мотивацию профессионалов к работе.

Такую экономику невольно хочется уподобить живому существу без пищеварительного тракта, с горем пополам способному заглотать, но не переварить пищу. Именно так, не переваривая, и заглатывала страна, скажем, импортные потребительские товары, оплаченные нефтяными деньгами и проданные из грязного вагончика на рынке.

Вклад «быстрых» компаний в устранение этого нетерпимого состояния исключительно велик. За очень короткий срок страна получила пусть не развитую, но, несомненно, существующую инфраструктуру ведения бизнеса и освоила хотя бы по части позиций выпуск потребительских товаров для россиян со средним уровнем достатка.

Конфета Коркунова первой среди потребительских товаров пробила брешь в сознании населения, доказав, что сделанная в стране продукция может по качеству превосходить западную. Вместе с тем в ценовом отношении она осталась доступной людям со средним уровнем дохода и потому стала подлинным бестселлером. Ботинки Ralf Ringer, пельмени компаний «Дарья» и «Мириталь», пиво «Балтики» или соки «Лебедянского» — явления того же порядка. Они заполнили реальные потребительские корзины наиболее продуктивной части населения.

Точно так же знаковым явлением стали экспресс-кредиты «Русского стандарта», сделавшие доступной бытовую технику для небогатого потребителя. И факторинговые услуги НФК, открывшие путь на рынок многим отечественным фирмам. Справочные правовые системы «Гаранта» и «Консультанта плюс» позволили при заключении контрактов перестать рисковать так, словно речь идет о передвижении по минному полю. А «1С: Бухгалтерия» дала возможность относительно просто и экономично наладить учет.

Вместо странного зверя-уродца в России постепенно стала формироваться нормальная экономика. Именно в этом состоят главные общенациональные итоги деятельности «русских газелей» на настоящий момент.

Интересно, что ровно о том же говорят исследователи «газелей» на Западе. Характеризуя новое поколение американских «газелей» (на манер нумерации компьютерных программ их называют Gazelles 2.0), специалист Совета по исследованиям национальной политики США (National Policy Research Council) С. Трейси подчеркивает: «Они представляют собой компании, которые выявляют уникальные рыночные возможности и быстро начинают использовать их. В ходе этого процесса они революционизируют отрасли, создавая совершенно новые пути производства своих товаров и услуг».

О выращивании «газелей»

Выдающиеся свойства «газелей» практически с момента их открытия Дэвидом Берчем привлекают внимание политиков. На Западе с ними буквально носятся. Если, скажем, Финляндия много выиграла от деятельности Nokia, то и последняя исключительно много получила от своей страны. Знаменитая финская кластерная политика, снискавшая одобрение ведущих мировых экспертов, как удачнейший образец промполитики, имела приоритеты именно в главной для Nokia телекоммуникационной сфере.

Однако основная поддержка государства по понятным причинам сосредотачивается не на крупных, уже выросших «газелях» (эти могут сами за себя постоять), а на формирующихся быстрорастущих фирмах. О том, насколько проработана эта система, можно, например, судить по списку необходимых мер, приводимому экспертами Ассоциации губернаторов США Т. Рабелем и С. Палладино:

• облегчение доступа к капиталу,
• техническое содействие,
• особое регулирование обращения ценных бумаг,
• улучшение регуляторно-лицензионного климата на уровне штатов,
• интеллектуальная поддержка со стороны госуниверситетов,
• формирование промышленных кластеров,
• благоприятный налоговый климат,
• досягаемость [власти] для предпринимателей,
• публичное признание предпринимательских достижений.

Общая идеология поддержки исходит из того, что молодые «газели», будучи небольшими по размерам фирмами, в качественном отношении не являются просто малым бизнесом. У них есть особые нужды, в частности повышенная потребность в привлечении капитала, высокая требовательность к окружающей бизнес-среде и др.

Соответственно, и поддержка «газелей» не может сводиться к стандартным мерам поощрения малого бизнеса. Так, прачечной или автозаправке не нужны длинные деньги на развитие, не говоря уже о промышленных кластерах. А для молодой «газели» они часто жизненно необходимы. Как тут не вспомнить основателей компьютерного колосса Compaq, заявивших на заре его существования: «Мы — не маленькая фирма с большими планами, а крупная компания в стадии становления».

В России интерес к «газелям» отчетливо нарастает, хотя, по-видимому, они еще не осознаны как важнейший феномен современной экономики. Пионером в этом деле был «Эксперт» (проект «Неизвестный русский бизнес»), позже рейтинги быстрорастущих фирм стали составлять «Финанс», «Секрет фирмы», «Деловой Петербург». Пристальное внимание к ним начинают проявлять профессиональные игроки фондового рынка («Финам», «Интраст», «Еврофинансы» и др.), специальный сектор для торговли такими бумагами вот-вот откроет ММВБ.

Между тем на политическом уровне пока царит тишина: государственные программы поддержки «газелей» даже еще не обсуждаются. Сама эта, бесспорно, супергорячая тема не заявлена как цель госполитики ни союзами предпринимателей, ни партиями, что даже несколько странно в год выборов. Впрочем, может, оно и к лучшему. Как мы помним, политизация только повредила изучению проблемы в США.

А вот что действительно нужно для развития русских «газелей», это публичность. Обнаружение неудовлетворенных потребностей рынка — сознательный и сугубо творческий процесс. Ведь «газелями» становятся только те фирмы, которые стремятся стать таковыми. И это вовсе не банальность. По данным GEM, менее 5% владельцев новых компаний (средний показатель по 44 странам) полагают, что их фирма за пять лет сможет достичь хотя бы скромного размера в 50 занятых. Однако именно на эту численно малую группу фирм приходится 57,8% ожидаемого роста занятости.

Чтобы находить новые ниши, их нужно искать. И для того чтобы такой подход к бизнесу стал распространенным, нужен соответствующий общественный климат в стране. У нас же слишком много говорится о мошеннических способах обогащения, об удачливых ловкачах, «кинувших» партнеров, потребителей или государство. Но эпоха таких героев если и не совсем ушла, то, бесспорно, уходит.

Между тем на все больше взрослеющем российском рынке уже появилась плеяда героев, сумевших с нуля создать свои предприятия, потому что они сразу сделали ставку на удовлетворение некой реальной и острой, давно назревшей потребности. Именно за счет прорыва в «правильную» нишу они смогли совершить почти невозможное: нашли финансирование, создали превосходный продукт, победили многократно более сильных конкурентов. Чем определеннее такой стиль ведения бизнеса будет рассматриваться как образец для подражания, тем больше «газелей» станут пастись на российских равнинах.

*Нынешний лидер – компания «Брис-Босфор», специализирующаяся на выпуске простейшей обуви, также растет динамично, но неровно.

**Функции вида у = е^x или (при более широкой трактовке, которую мы и используем) у = ае^вx.

***Точнее, динамику этих фирм лучше объясняет линейный, чем экспоненциальный тренд.

****Впрочем, есть фирмы («Хлебный дом» (хлебокомбинат), «Мириталь» (пельмени) и др.), в основе рыночного успеха которых лежит обслуживание всего массового рынка, включая малообеспеченные слои населения.

Ссылки:
[1] График Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт» Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277054/
[2] График Динамика оборота «Вымпелкома» Динамика оборота «Вымпелкома»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277056/
[3] График Динамика производства Ralf Ringer Динамика производства Ralf Ringer
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277063/
[4] График Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт» Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277054/
[5] График Динамика оборота «Вымпелкома» Динамика оборота «Вымпелкома»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277056/
[6] График Динамика производства Ralf Ringer Динамика производства Ralf Ringer
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277063/
[7] График Динамика оборота «Вымпелкома» Динамика оборота «Вымпелкома»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277056/
[8] Покупатель хочет обувь с секретом Покупатель хочет обувь с секретом
http://www.expert.ru/printissues/expert/2005/03/03ex-comment/
[9] График Динамика оборота Nokia Corporation Динамика оборота Nokia Corporation
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277068/
[10] График Динамика оборота Nokia Corporation Динамика оборота Nokia Corporation
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277068/
[11] График Динамика роста продаж РБК Динамика роста продаж РБК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277070/
[12] График Динамика роста продаж «Евросети» Динамика роста продаж «Евросети»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277071/
[13] График Динамика оборота «Инмарко» Динамика оборота «Инмарко»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277072/
[14] График Динамика оборота ГОТЭК Динамика оборота ГОТЭК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277074/
[15] График Динамика роста оборота НФК Динамика роста оборота НФК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277075/

Все дополнительные материалы:

График 1 Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт» Динамика совокупных активов банка «Русский стандарт»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277054/
График 2 Динамика оборота «Вымпелкома» Динамика оборота «Вымпелкома»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277056/
График 3 Динамика производства Ralf Ringer Динамика производства Ralf Ringer
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277063/
График 4 Динамика оборота Nokia Corporation Динамика оборота Nokia Corporation
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277068/
График 5 Динамика роста продаж РБК Динамика роста продаж РБК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277070/
График 6 Динамика роста продаж «Евросети» Динамика роста продаж «Евросети»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277071/
График 7 Динамика оборота «Инмарко» Динамика оборота «Инмарко»
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277072/
График 8 Динамика оборота ГОТЭК Динамика оборота ГОТЭК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277074/
График 9 Динамика роста оборота НФК Динамика роста оборота НФК
http://www.expert.ru/graphs/expert/2007/16/document277075/

Умножение смыслов

(c) ЖУРНАЛ "Секрет Фирмы" №11 (194), МАРТ 2007 года
Текст: Оксана Царевская

Компания Виктора Вексельберга «Ренова-медиа» всего год назад вышла на телекоммуникационный рынок, попала в «большую тройку» кабельных операторов и уже через два года грозится вырваться в лидеры отрасли.

Лауреат премии Ленинского комсомола Юрий Припачкин предпочитает вести «тройную игру»

На столе у Юрия Припачкина – довольно странный предмет. На первый взгляд, телефон. Сваренный из водопроводных труб каркас, придавленный трубкой – такой же, железно-суставчатой. Со второго взгляда понятно: это не телефон – на диске нет дырок для пальцев. Зато есть часовая и минутная стрелки – значит, часы. Но циферблат «телефона» – не совсем и циферблат. Там нет часов и минут. Время генерального директора «Реновы-медиа» измеряется в атмосферах, как давление.

Замыкающему «большую тройку» московских операторов широкополосного доступа холдингу «Ренова-медиа» недавно исполнился год. Но у Юрия Припачкина свое исчисление времени. «Мы, между прочим, старше „Системы”»,– говорит он, имея в виду базовую для холдинга компанию «Комкор», созданную лично им в 1992 году.

Дальновидность, проявленная 15 лет назад Юрием Припачкиным, не удивляет. Профессиональный радиоинженер и лауреат премии Ленинского комсомола в области науки и техники за 1989 год начинал бизнес, что называется, по специальности. Удивительнее то, что магистральной оптоволоконной сети «Комкор», а также созданному в 1995 году оператору кабельного телевидения и интернет-провайдеру «Комкор-ТВ» (сегодня брэнд «Акадо») удавалось все это время чутко реагировать на показания бизнес-барометра и вступать в правильные альянсы, получая деньги на развитие.

Первые серьезные инвестиции ($20 млн) компания Юрия Припачкина, ориентированная на рынок интернет-доступа и платного телевидения, получила шесть лет назад. Расставшись с одним из акционеров, компанией «Мостелеком», «Комкор-ТВ» обратился к американским инвесторам. В результате владельцем «Комкор-ТВ» стала компания Moscow CableCom, в которой в свою очередь контрольный пакет получил Юрий Припачкин.

Когда в 2004 году вновь возник вопрос о привлечении инвестиций, Moscow CableCom объявила о размещении своих акций. Иностранные инвестбанки быстро нашли инвестора – им оказалась Columbus Nova, принадлежащая Виктору Вексельбергу. Его инвестиционная компания не только приобрела за $22,5 млн почти 34% акций Moscow CableCom, но и предоставила кредит на $28,5 млн.

Так Виктор Вексельберг получил свой первый телекоммуникационный актив, а Юрий Припачкин лишился контроля над компанией, зато приобрел важнейшего стратегического инвестора.

ДОСЬЕ «Ренова-медиа» образована в марте 2006 года. Сфера деятельности – предоставление телевизионных услуг, высокоскоростного доступа в интернет и телефонии в едином пакете на базе современных оптоволоконных кабельных технологий. Владеет 75% оператора московской оптоволоконной сети «Комкор», 81,1% американской Moscow CableCom, которой принадлежит московский оператор кабельного телевидения «Комкор-ТВ» (торговая марка «Акадо»), 100% московского оператора кабельного телевидения «Телеинформ», 50% белорусского оператора спутниковой связи «Космос-ТВ». Выручка в 2006 году составила $200 млн. Собственные активы компания оценивает в $1 млрд. 51% в капитале компании принадлежит структурам Виктора Вексельберга, 49% – генеральному директору «Ренова-медиа» Юрию Припачкину.

Не скорби о «Корбине»
Еще недавно инвестиционная активность на рынке телекома, которую проявляла контролируемая Виктором Вексельбергом группа «Ренова», казалась аналитикам довольно сумбурной. В прошлом году впервые стало известно, что Виктор Вексельберг вместе со своим давним партнером Леонардом Блаватником владеет блокпакетом госмонополиста фиксированной связи – компании «Связьинвест». А в конце 2005-го Вексельберг на паях с еще одним сочувствующим телекому олигархом Александром Мамутом приобрел «Корбину телеком» – прямого конкурента «Комкор-ТВ» на рынке широкополосного доступа.

По словам аналитика MForum Дмитрия Деева, такое поведение типично для непрофильных инвесторов: «Если для „Системы” телекоммуникации – основной бизнес и все ее покупки укладываются в отраслевую логику, то инвестиции „Реновы” или „Нафта-Москвы” выглядят несколько хаотичными».

Со «Связьинвестом» все было более или менее понятно: блокпакет покупался в надежде на скорую приватизацию холдинга. А вот с «Корбиной» дело обстояло сложнее. Этот оператор работал в 24 регионах, а на московском рынке интернет-доступа конкурировал со «Стримом» и «Акадо». Тем не менее новые владельцы предоставили компании $20 млн инвестиций, еще $52 млн «Корбина телеком» получила в кредит и пообещала к 2008 году охватить «оптоволокном» всю Москву.

Наблюдатели не исключали, что группа «Ренова» хотела объединить «Комкор-ТВ» и «Корбину телеком». Однако Юрий Припачкин объясняет иначе: эти покупки совершались, когда «Ренова-медиа» как холдинг еще не существовала и не было четко сформулированной стратегии. Так или иначе, объединение не состоялось, и владельцу «Реновы» пришлось выбирать между двумя конкурирующими активами.

Так «Корбина телеком» вновь сменила владельца. Виктор Вексельберг вместе с Александром Мамутом уступили контрольный пакет компании профильному игроку – Golden Telecom, получив взамен $10 млн и 8% его акций. Тогда же, в декабре 2006 года, «Ренова» простилась и со «Связьинвестом»: «трудноуправляемый» пакет купила «Система Телеком», пригласив налаживать связь со «Связьинвестом» Валерия Яшина – почетного мастера связи РФ и бывшего гендиректора монополиста.

«После того как „Ренова” очистилась от этих активов, у нас появилась четкая стратегия»,– заключает Припачкин.

НОУ-ХАУ Холдинг «Ренова-медиа»: – выбрал стратегию triple play (предоставление услуг по передаче голоса, доступа к интернету и видео в едином кабельном канале); – чтобы ускорить развитие, активно покупает небольших игроков; – ориентируется в основном на московский рынок, как наиболее емкий; – чтобы обеспечить рост ARPU, решил самостоятельно производить медиаконтент.

Аналитики считают цены на игроков рынка кабельной связи перегретыми

Оперативный оператор
Главная характеристика стратегии «Реновы-медиа» – оперативность. Время, как известно, деньги. Чтобы не потерять первое, «Ренова-медиа» вынуждена тратить второе, мирясь порой даже с убытками.

Сам холдинг был оформлен в марте 2006-го. Путем нескольких сделок к концу прошлого года «Ренова-медиа» увеличила до 81% свою долю в уставном капитале Moscow CableCom – единственного акционера столичного игрока b2c-рынка кабельного оператора «Комкор-ТВ». В состав холдинга вошли и другие активы: магистральный оператор московской волоконно-оптической сети «Комкор», который уже успел подключиться к каждому четвертому зданию в Москве, и кабельный телевизионный оператор «Телеинформ», работающий на юго-востоке столицы.

Кроме того, «Ренова-медиа», как и конкуренты, скупала мелких игроков: столичные домовые интернет-сети «МИГ-телеком» и «Корпорация EXE», зеленоградского интернет-провайдера «Горнет». Благодаря покупкам сети холдинга сегодня опутывают все десять префектур Москвы (против шести год назад), а общая абонентская база превышает, по данным самого оператора, 212 тыс. домохозяйств.

В регионах «Ренове-медиа» везло меньше – до последнего времени холдинг не покидал пределов Московской области. В начале прошлого года группа «Ренова» вела переговоры с владельцами (компанией JIR Broadcast) крупного регионального кабельного ТВ-оператора «Объединенные кабельные сети» (UCN), имеющего 900 тыс. абонентов в 28 городах. Однако его цену $100 млн перебила «Система Телеком», заплатив почти $150 млн. Юрий Припачкин сочувствует конкуренту, считая, что телекоммуникационный гигант переплатил: «Наша цена тоже была выше реальной стоимости оператора. Но на четверть, не в два же раза».

Правда, в перегреве рынка «Ренова-медиа» была также замечена. В начале этого года она купила московского провайдера «Корпорацию EXE» с 32 тыс. абонентов за $20 млн. Аналитики посчитали цену в $625 за одного абонента завышенной в три раза. «Уровень премии, которую „Ренова-медиа” готова платить за московских абонентов, доказывает, что холдинг делает ставку на столичный регион»,– уверен партнер ComNews Research Леонид Коник.

Впрочем, нельзя сказать, что Юрия Припачкина региональная экспансия вовсе не беспокоит. Холдинг выбрал два стратегически важных города – Санкт-Петербург и Екатеринбург, где уже приобрел местных игроков. О каких компаниях идет речь, гендиректор пока не говорит, обещает только, что сделки будут закрыты к концу марта.

И самое главное – к концу весны «Ренова-медиа» выкупит за $150 млн оставшиеся 19% акций Moscow CableCom, которые пока распылены среди миноритариев. В результате сделки полный контроль над «Комкор-ТВ» перейдет к «Ренове-медиа», то есть фактически вернется к бывшему владельцу (Юрию Припачкину принадлежит 49% акций холдинга). Потратив в общей сложности на сбор активов для «Реновы-медиа» минимум $300 млн, он обещает, что это будет последняя покупка холдинга: «Все необходимое у нас уже есть».

РЫНОК В России, по оценкам J’son & Partners, оформившегося рынка triple play пока не существует. Прослеживается сегментная специализация компаний, предоставляющих услуги либо интернет-доступа, либо платного телевидения, либо телефонии. Некоторые компании начинают осваивать double play (интернет плюс телевидение). По данным J’son & Partners, услугами широкополосного доступа в Москве пользуются не более 33% домохозяйств (1,12 млн). За последние два года объем рынка вырос почти вдвое. Если в 2004 года его емкость оценивалась менее чем в $100 млн (350 тыс. абонентов), то в 2006 году она превысила $191,2 млн (1,12 млн абонентов). Основные игроки: «Система Телеком», владеющая марками «Стрим» и «Стрим ТВ» (32,1% абонентов), принадлежащая Golden Telecom «Корбина телеком» (8,8%) и «Ренова-медиа» с брэндом «Акадо» (8,6%). Интерес к рынку широкополосного доступа в последние два года обозначила и группа «Нафта-Москва», подконтрольная Сулейману Керимову. В ее активах – крупнейшая в стране телесеть «Мостелеком» и региональный кабельный оператор «Национальные кабельные сети».

Тройная игра
Triple play – этот термин Припачкин употребляет чаще всего, когда говорит о стратегии своего бизнеса. Во всем мире операторы отказываются от специализации на отдельных услугах – интернет-доступе, телевидении или телефонии. Согласно исследованиям аналитиков Heavy Reading, строительство единого цифрового канала для передачи голоса, видео и данных признается операторами элементом стратегии выживания.

Несмотря на вывешенный флаг triple play, у «Реновы-медиа» кое-чего не хватает. В отличие от таких игроков, как «Система Телеком» и Golden Telecom, компания Юрия Припачкина не предоставляет услуги телефонии. 500 номеров из номерной емкости Института автоматизированных систем (ИАС), проданных холдингом в качестве эксперимента в Зеленограде, пока не в счет.

Однако Припачкин с азартом наблюдает за рынком и, похоже, искренне радуется успехам своего потенциального конкурента в телефонии – МГТС. Недавно московский монополист подвел итоги тарифной подписной кампании и объявил, что более 40% его абонентов выбрали безлимитный, то есть самый дорогой тариф. «Значит, и мы смело можем рассчитывать еще на $14 к ARPU»,– подсчитывает Припачкин.

Гендиректор отказывается выделить услугу-локомотив, которая призвана втягивать в сети «Реновы-медиа» абонентов,– он предпочитает вести тройную маркетинговую игру. По наблюдениям же ведущего аналитика J’son & Partners Татьяны Стародубцевой, большинство российских компаний все-таки ставят на широкополосный доступ в интернет: «Кабельное же телевидение, особенно в Москве, является услугой-аргументом для абонента – подпишитесь на интернет, а мы вам еще и ТВ бесплатно подключим».

Т2 $100 млн на содержание

Три недели назад холдинг объявил, что на создание собственного медиаконтента потратит $100 млн. Такое внимание кабельного оператора к «производству смыслов» вполне объяснимо. В 2006 году объявленная выручка «Реновы-медиа» составила $200 млн, в нынешнем году планируется увеличить ее в полтора раза. Чтобы добиться этого, компания может наращивать абонентскую базу и/или ARPU. Один из источников – скупка чужих абонентов – уже использован. Чтобы подключать новых абонентов и увеличивать ARPU, необходим уникальный контент.

По мнению Татьяны Стародубцевой, решение «Реновы-медиа» укладывается в общий тренд рынка: «Все игроки понимают, что строительство сетей – только полдела: в каналах нужно что-то транслировать. В России же ощущается нехватка качественного контента».

Конкурент «Реновы-медиа» «Корбина телеком» обещает потратить около $10 млн на покупку прав и производство собственного контента. «К 2011 году половину наших доходов от частных пользователей будет составлять плата за телеконтент»,– уверен генеральный директор компании Александр Малис. $50 млн потратит на развитие своей новой компании «Стрим-контент» холдинг «Система Масс-медиа», и раньше занимавшийся созданием каналов для «Стрим-ТВ». «Стрим-контент», которую возглавит основатель ИД «Коммерсантъ» Владимир Яковлев, будет производить развлекательные телепрограммы и ток-шоу как для «Стрим-ТВ», так и на продажу.

«Ренова-медиа» займется созданием тематических каналов и телепрограмм, которые планирует транслировать в своих сетях и продавать. Кроме того, недавно компания инвестировала $8 млн в блокбастер «1612», который снимает сейчас студия «Золотой орел». Рассматривается и перспектива создания собственного новостного канала.

«„Ренова-медиа” действительно один из самых интересных активов на рынке,– говорит управляющий директор инвестфонда Delta Private Equity Partners Кирилл Дмитриев.– Но с точки зрения инвестора поистине звездным активом могла бы стать объединенная компания – „Ренова-медиа” и, например, „Нафта-Москва”».

Насколько верна стратегия «Реновы-медиа», станет ясно нескоро – компания назначила IPO на 2009 год. Сегодня Юрий Припачкин оценивает стоимость компании в $1 млрд, но уверен, что на открытый рынок холдинг выйдет уже с удвоенной капитализацией.

Любовь по строгим правилам

(c) "Эксперт"
XII Открытый российский фестиваль анимационного кино, прошедший в Суздале, показал: гибель российской анимации уже не грозит, ей угрожают однообразие и зашоренность

Основной смотр российской анимации обогатили в этом году две премьеры международного значения. Главным событием стал новый фильм Александра Петрова «Моя любовь», показ которого откладывался более полугода. Звезда анимации, режиссер, трижды номинированный на «Оскар» и на третий раз его получивший, Петров после своего триумфального фильма «Старик и море» во всех смыслах вернулся обратно в Россию: экранизация рассказа Ивана Шмелева, действие которого происходит в Москве XIX века, осуществлялась в Ярославле. Петров впервые работал в команде, и, видимо, это позволило ему достичь такого формального совершенства в художественном методе, какого, пожалуй, мир еще не видел.

Сложная техника живописи по стеклу диктует свои правила. Обычно на картинке, которую нужно изменять прямо под камерой, живописцы изображают крупные предметы, а еще лучше — стихии (море, небо). Работать с мелкими деталями, тщательно прописывать фон в технике «ожившей живописи» невероятно сложно. «Моя любовь» же очень реалистично изображает купеческую Москву: многофигурные композиции, филигранно сделанные панорамы, бытовые зарисовки. Правдоподобно передана и сложная эмоциональная жизнь персонажей. Главный герой, гимназист Антон, постигает на экране превратности любви и мучается выбором между двумя женщинами — славной простушкой Пашей и красавицей соседкой, этакой романтичной, рафинированной и порочной дамой. Кадр отражает тонкие душевные переживания участников этого треугольника, их мимика детально прописана, жесты красноречивы, а движения так естественны, что порой забываешь о рисованной природе фильма и смотришь его как игровое кино. Однако живописный характер изображения отчетливо заявляет о себе, когда режиссер переводит зрителя из реальности в мечты героя — прекрасные, романтические и невероятно красочные.

Страшно представить, сколько труда было вложено в эту 26−минутную ленту — пускай среди ценителей лучшим фильмом Петрова и считается по-прежнему «Корова» (дебютная работа режиссера, сделанная по рассказу Андрея Платонова).

Вторая громкая премьера — «Уборная история — любовная история» Константина Бронзита. Известный в мире своими короткометражками — «Свичкрафт», «На краю земли» — Бронзит три года назад несколько подмочил свою репутацию, сняв полнометражку «Алеша Попович и Тугарин-Змей». Теперь статус-кво восстановлен чудесным и очень смешным фильмом о любви. История разворачивается в мужском туалете, где на входе сидит женщина с баночкой для сбора денег. За чтением женского журнала она не замечает, как в баночке появляется букетик цветов. Трогательность и романтичность, не характерные для фильмов Бронзита, который доселе делал исключительно гэги, подчеркнуты очень сдержанной манерой рисунка. Похожее на газетную карикатуру и выполненное в жесткой черной линии (только цветочки сделаны в цвете) изображение выразительно контрастирует с лиричной историей.

Симпатичные зверушки в собственном соку

Эти два фильма, естественно, заведомо обращали на себя внимание, но было на фестивале немало и других хороших работ. Очередные сказки из проекта «Гора самоцветов» студии «Пилот», несколько ярких дебютов, новые серии «Смешариков», неизменно поражающих своими остроумными сценариями и огорчающих примитивной картинкой, «Русская классика» в исполнении студии «Анимос». И все же в кулуарах звучало непривычное для Суздаля ворчание.

В разговорах суздальской публики всегда присутствует некий лейтмотив. На позапрошлом фестивале то было «возрождение русской мультипликации». Во многом эти восторги были связаны с презентацией первых серий «Горы самоцветов», которые вкупе с фильмами «Анимоса» и отдельными работами небольших студий задали очень высокий средний уровень отечественной анимации.

Темой прошлого года стали хорошие дебюты, показавшие, что в профессию приходят активные и талантливые молодые люди. Тогда на каждом пятачке суздальского Турцентра произносились имена Анастасии Журавлевой, Марии Сосниной, Ирины Литманович.

А в этом году разговоры пошли не столь веселые. Привыкший уже к хорошему среднему уровню, не удивляющийся новым именам профессиональный фестивальный зритель заскучал по авторскому кино.

Мэтры и критики пеняли конкурсантам на бедность творческого поиска, слабое авторское начало, страх перед экспериментом. К сожалению, формулы эти звучали совершенно абстрактно и неубедительно. В любое время, в любом виде искусства ремесленной продукции значительно больше, чем по-настоящему авторских произведений, и упрек в недостатке ярких работ можно предъявить любому смотру. Между тем для современной российской анимации такого рода критика кажется болезненно актуальной. В отличие от международных фестивалей, где зритель может увидеть калейдоскоп техник, стилей, жанров и идей, гость Суздаля получит десять часов приятного, но довольно однообразного зрелища.

Во-первых, в своих работах отечественные аниматоры ориентируются в основном на «юного зрителя». Из 60 фильмов основного суздальского конкурса почти 50 работ адресованы детям. Для сравнения: на международном анимационном фестивале в Аннеси детское кино составляет едва ли пятую часть программы. А на проходящем то в России, то на Украине международном фестивале «Крок» детской можно назвать примерно четверть конкурса.

Во-вторых, даже в тех редких случаях, когда российский аниматор обращается к взрослой аудитории, он обязательно стремится рассказать историю. Не считая музыкальных клипов из проекта «Колыбельные мира», только три конкурсанта обошлись в своих фильмах без жесткого сюжета. «Несгибаемый Чен» Михаила Тумели — это визуальный анекдот, «Дорожные жалобы» Дмитрия Палагина — это записки путешественника, поставленные по мотивам Пушкина, а «Мать и музыка» Юлии Ароновой построена как ассоциативная иллюстрация к одноименному произведению Марины Цветаевой. Между тем в мировой практике бессюжетная анимация представлена очень богато. В том же Аннеси добрая четверть фильмов просто не поддается словесному пересказу.

Даже в самом выборе сюжетов российские аниматоры и то придерживаются строгих правил. В качестве темы обычно выбираются сказки, детские рассказы, классические (преимущественно русские) произведения или специально написанные для детей сценарии про смешных человечков (как в случае с сериалом «Смешарики»). Всего четыре фильма из нынешнего суздальского конкурса не подпадают ни под одну из этих категорий. Тогда как на международных фестивалях перечисленные темы возникают лишь в трети фильмов.

Наконец, удивительное единодушие демонстрируют режиссеры и в выборе формы. Милая, обаятельная картинка, немного забавная, несколько примитивистская и в целом довольно жизнеподобная, на картинке — славные человечки с нарушенными пропорциями, симпатичные животные и активная флора. Крайне редко на суздальском экране появляются лишенные умильности или неприятные кадры, которые в западной анимации занимают не меньше половины фестивального времени.

Одним словом, российская анимация невероятно целостна. Настолько, что легко описать среднестатистический отечественный мультфильм. Это забавное, доброе детское кино с внятной историей, изображающее детей, зверушек или традиционных сказочных персонажей в удивительных обстоятельствах. Внешне это будет красочный кукольный или рисованный фильм с обаятельным, детским по интонации и реалистическим по манере изображением. Под это описание подходит почти половина фильмов из конкурсной программы (в конкурсе Аннеси этого года таких мультфильмов было всего шесть, причем два из них российского производства).

Этот типичный отечественный мультфильм вызывает ностальгию по советским временам. И даже рождает некую гордость: сменились фамилии режиссеров, названия студий, даже имя страны — но дело советской мультипликации по-прежнему живо. И главное, это никого не удивляет, поскольку для российского зрителя именно за таким детско-забавно-милым кино закреплено звание «мультфильм».

А ведь этот стереотип существует только на постсоветском пространстве. За его границами анимация умеет говорить обо всем на свете. В мировой практике огромную популярность имеет жанр анекдота, много снимается фантастических историй, делаются пародии и бессвязные наборы гэгов. Проблемная анимация обсуждает любые темы, начиная с экологии и заканчивая искусственным детозачатием, женщины рассказывают о своих проблемах с мужчинами, а мужчины играют на экране в войнушку. Философская анимация задается вопросами о смысле жизни и о загробном мире. А передовые художники ставят на экране формальные эксперименты, одушевляя картины из песка, царапая по пленке и вдыхая жизнь в куски мяса. Одним словом, на Западе можно увидеть кино на любой вкус, нередко и на весьма дурной.

У нас, напротив, большая часть кино сделана в каком-то очень хорошем, но весьма универсальном вкусе. При этом считается, что вкус этот принадлежит Федеральному агентству по культуре и кинематографии, которое нашу мультипликацию «ужинает» и, следовательно, «танцует».

Однако вряд ли проблему можно свести к диктату ФАКК. Дело, скорее, в том, что российская анимация сегодня варится в собственном соку. Ее делают, смотрят и судят одни и те же люди, которые либо сами вышли из больших советских студий, либо учились у их питомцев. Так что весь цех продолжает двигаться по уже накатанной колее, и скорректировать это движение абсолютно некому. Потому что, с одной стороны, нет зрителя, который мог бы заявить свои желания и предпочтения, а с другой — нет развитой и эрудированной критики, которая могла бы на основании мирового анимационного опыта аргументированно высказывать какие-то оценки. При подобной замкнутости становится невозможной адекватная внутренняя иерархия художественных произведений, и минувший фестиваль тоже это продемонстрировал.

Пока есть мозги

В Суздале всегда существовала практика зрительского рейтинга, когда фестивальная публика голосовала за понравившиеся фильмы. Однако с прошлого года фестиваль уже полностью перешел на рейтинговую систему, сменив жюри на коллегию экспертов, состоящую из 33 художников, режиссеров и критиков.

В результате голосования этих экспертов в номинации «Лучший фильм» победила «Моя любовь» Петрова, третье место занял фильм Бронзита, а на втором оказалась «Жихарка» Олега Ужинова (замечательная сказка из «Горы самоцветов» про озорную девочку, которая доводит до кондрашки похитительницу-лису).

Эти же три фильма поделили почти все остальные призы. «Моя любовь» получила награды за лучшую режиссуру и за лучшее изобразительное решение, «Уборная история — любовная история» — за лучшую драматургию, а «Жихарку» назвали лучшим фильмом для детей.

При таком раскладе за бортом остались самые неожиданные, свежие и интересные работы фестиваля. Таков был дебют Зои Киреевой «Девочка-дура» — почти монохромная, сделанная в многолинейном контуре история о маленькой девочке, влюбленной в одногруппника по детскому саду. Неуклюжая и нелепая в своей нежности девочка совершает дурацкие поступки, чем изводит и мальчика, и огромную, вульгарную воспитательницу. Не была удостоена призовым вниманием и «Сказка Сары» Светланы Филипповой. Нарисованный углем в очень свободной и на первый взгляд небрежной манере фильм рассказывает под музыку Беллини о том, как девочка потеряла в заснеженном городе варежку и попросила дворника ее найти. Предельная простота этого кино, не заигрывающего со зрителем и абсолютно свежего по эстетике, нашла отклик у очень немногих представителей анимационной среды. Практически обделенной оказалась «Мать и музыка» Юлии Ароновой, которая получила приз за лучшее звуковое решение. Это неожиданное по своей образности кино рассказывает о маленькой Цветаевой, которой приходится заниматься музыкой. Метроном гробовым голосом отсчитывает такты, а девочка в фантазиях играет в догонялки с Пушкиным, сошедшим с пьедестала. Проигнорировали эксперты и «Крошечку-Хаврошечку» Екатерины Михайловой, которая сделала из известной сказки настоящий триллер с громами, молниями и довольно нестандартными куклами.

Всем этим изыскам эксперты в массе предпочли великолепное, но абсолютно зрительское кино, что, полагаю, все же недопустимо в контексте фестиваля. Зрительское кино должно получать свои бонусы от публики, а фестивальные призы обязаны доставаться авторским фильмам, которые широкая аудитория никогда не сможет оценить по достоинству.

Пока существовало нормальное жюри, оно находило какие-то компромиссы и анимационный мир сохранял хрупкую гармонию. С изменением судейской системы из жизни анимационного сообщества исчезло единственное более или менее адекватное мерило качества. И это было особенно обидно в случае со «студенческим» призом, который смотрелся просто-таки могильным камнем на любых творческих поисках.

Показанные в этом году отдельным блоком студенческие работы резко выделялись на общем суздальском фоне как раз своей несоветскостью. Почти бессюжетный «Рукокрылый» Вадима Оборвалова построен на старых гравюрах и завораживает изысканным изображением и движением.
«Детство Королева» — очень стильно сделанная кукольная история о мальчике, который запускает ввысь деревянную ракету с собачкой. Режиссер фильма Илья Панкратов в духе своего тезки Ильи Кабакова сумел передать атмосферу времени так, что от экрана, кажется, исходит до боли знакомый запах. Фильм «На зубок» (режиссер Артем Лукичев) изображает чудаковатых монстров, выползших не то из анимации Ролана Топора, не то из японского фантастического аниме. А «Фантазия о мертвом человеке» Марии Литвиновой в черно-белой перекладке рассказывает о том, как сильный ветер нарушает чинность похоронной процессии.

Победил же через голосование экспертов самый традиционный фильм — «Король забывает» Вероники Федоровой и Дмитрия Шестопалова, предложивших зрителю милую и забавную историю про короля-склеротика.

Даже нелепо после этого говорить о роли госструктур: при такой самоцензуре среды никакая диктатура ФАКК не нужна. Студентам-конкурсантам банально не от кого будет услышать альтернативную оценку. Так что наименее уверенные сдадутся без боя, как сдалось уже немало режиссеров и художников, переключившись с неординарной анимации на производство бесконечного советского мультфильма, целевой аудиторией которого являются не эстеты и даже не широкий зритель, а взятая в усредненном варианте анимационная общественность — единственный судья и оценщик того, что делают аниматоры.

При этом крайне наивно рассчитывать на вмешательство независимого зрителя, который возникнет вдруг, словно бог из машины. Зритель появляется тогда, когда чувствует запах чего-то вкусного, интересного и актуального. Мульты Ивана Максимова, старые фильмы Натальи Березовой, гэги Бронзита знакомы чуть ли не каждому пользователю интернета — без всякой рекламы и широкого проката это кино нашло своих поклонников.

Сегодня для некоторых студий тупиковость существующего пути стала очевидна, и они начали искать общий язык с реальной аудиторией. В рамках этих поисков возникли, например, новые проекты «Мастер-фильма» и фонда «Губерния». Очень простой по рисунку и немного абсурдистский по смыслу сериал про овечку Долли рассчитан на интернет-пользователей. В коротеньких историях режиссер Мария Степанова будет развлекать народ приключениями чудаковатой овцы-клона. Еще один анимационный проект должен отвращать молодежь от наркотиков. При всех возможных претензиях к этому брутальному зрелищу сериал «Подумай! Пока есть мозги!» на фоне суздальских показов выглядел очень современно и актуально. А ведь именно актуальности и не хватает нашей мультипликации в первую очередь. В большинстве фильмов российских аниматоров вообще отсутствует открытый диалог с сегодняшним миром — они живут в замкнутом пространстве и в застывшем времени. При таком подходе, ориентированном на сохранение, консервацию наработанного опыта, диапазон форм не может быть широк, поскольку новые художественные формы и новые темы возникают как реакция на внешний мир, на изменения нехудожественных форм и реалий.

Что же до авторского начала, то его как раз в российской анимации ничуть не меньше, чем раньше. Несмотря на строжайший диктат среды, художники все равно умудряются говорить эмоционально и интересно. Уж обходить цензуру советская анимация научилась отменно. И зачастую между кадров этого длинного соборного анимационного полотна можно прочитать столько искренности и нежности, что прощаешь невольно и единообразие, и несовременность, и даже более серьезные недостатки.

Как увеличить продажи трюфелей

(c) Эксперт

Лев Григорьев

Конкурентоспособность современной компании кроется не в оптимизации издержек, а в управлении результатами, то есть созданием ценности для потребителя и ростом стоимости бизнеса. Осуществить переход от первого умения ко второму — нетривиальная задача для менеджеров и разработчиков IT-систем

Если классическая конкуренция заключалась главным образом в соревновании по цене и качеству, то сейчас идет борьба за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих меняющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей, в скорости изменений в компаниях бизнес-процессов и структур, позволяющих реализовать задуманное. Для этого нужно прежде всего ясное понимание базовых принципов организации деятельности компании и ценности информации, которой она обладает. В контекст нового, информационного менеджмента попадают не только базы данных и электронные сети, но также стратегия и ценности, системы и организационные процедуры. Собственно, в эпоху информации информационный менеджмент, стратегия и корпоративная культура во многом совпадают.

Такая интеграционная задача — это перспектива российского менеджмента. Но для начала надо последовательно и серьезно перейти от управления издержками к управлению результатами.

Актуальность темы обозначена в статье «Меньше менеджеров, больше трюфелей» первого номера «Эксперта» за 2007 год: «После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов». В каком же направлении развивается оптимизация? Как выясняется, «отечественный бизнес первым делом освоил сокращение издержек в производстве». Затем компании перешли к оптимизации процессов управленческих, и в этом благородном деле основной упор тоже был сделан на разнообразные способы сокращения издержек. Преуспели в этом занятии Екатеринбургский жировой комбинат, МТС, «Вымпелком», Meatland, «Шатура», да и множество других, не упомянутых в статье, российских компаний.

А что же трюфели, продажи которых увеличили прибыль «Вимм-Билль-Данна»? Управленческая мысль в этом направлении продвинулась не сильно и сводится к тезису, что «работая над издержками, компании… не забывают и о возможностях получить маржу на дополнительной стоимости. Они ищут ниши, где можно выставлять покупателям более высокие цены». То есть российские компании от стратегии «стандартный продукт по минимальной цене» потихоньку начинают переходить к альтернативной стратегии «уникальное предложение по высокой цене с ограничением на издержки». Этой теме посвящено в статье гораздо меньше места. Поэтому хотелось бы слегка исправить эту несправедливость, заглянуть немного в будущее, подумать, каковы должны быть следующие шаги.

Доходы видим с трудом

Дело в том, что если для первой стратегии в России, да и во всем мире, существуют многочисленные методы и инструменты, а 90% информационных систем, имеющихся на предприятиях, только тем и заняты, что считают издержки вдоль и поперек, то для второй корпоративная готовность близка к нулю. Посмотрим на такой финансовый документ, характеризующий операционную эффективность компании, как управленческий отчет о прибылях и убытках. Прежде всего поражает дисбаланс между доходной и расходной частями. Если последняя у продвинутых компаний (см. примеры выше) детализирована исключительно глубоко, и менеджмент компании точно видит, на что он тратит деньги, то доходная часть раскрыта значительно меньше: разве что по видам и категориям продуктов, ну, может, еще по регионам или каналам сбыта.

Главное, здесь не видно, за счет чего компания может добиваться именно таких доходов, почему потенциальные клиенты будут предпочитать ее товары и услуги, какие управленческие усилия для этого она должна прилагать и в каких направлениях, каков вклад результата каждого усилия-процесса в конечную цель — продавать уникальные товары по более высокой цене. Или даже по более низкой цене, если действительно научились управлять издержками, а не только избавились от жирка, лежащего на поверхности (тогда рост прибыли будет идти и за счет больших оборотов).

И здесь мы вступаем в новую область управления — управления результатами, а не затратами на их достижение. Вспоминается анекдот: «Здравствуйте! Вот — изобрел пулемет. Двадцать выстрелов в минуту. Что? Да, не быстрый, но зато какой экономный!». Иными словами, надо уметь работать на конечный результат, причем как вовне, так и внутри компании.

Однако в этой области методы куда менее развиты, а информационные системы пока практически отсутствуют. Наиболее известные достижения методологии здесь связаны с концепциями сбалансированной системы показателей (ССП) и системы менеджмента качества (СМК). Но в России это именно концепции, а не успешная практика. Да и стандартизованных решений и технологий, сравнимых с технологиями управленческого учета и финансов, пока не наблюдается. Консалтеры (имя им легион) предлагают под видом ССП или какой-нибудь другой модной фишки что-то глубоко свое. Идет какое-то соревнование слов. Поэтому критерии выбора проекта и исполнителя случайны, а результаты трудно оценить. Какой-то парадокс «голого короля»: вроде всё сделали и все так делают, но эффект от проекта не виден. А ведь эти управленческие инструменты возникли для решения задач реальной практики лучших компаний!

Наш менеджмент качества, или Молодец среди овец

Начнем с менеджмента качества, который, собственно, и ввел понятие «результативность». В России СМК практически дискредитировала себя из-за огромного количества формальных внедрений. И здесь дело даже не в недобросовестности консалтинга, а в неверном позиционировании менеджмента качества в общей системе менеджмента.

Даг Энгельбарт, изобретатель компьютерной мыши и автор понятии Collective IQ, «коллективный интеллект организации», в свое время предложил разделить функции предприятия на три группы. Группа А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий или предоставление услуг; группа В — вторичная деятельность, направленная на улучшение основных функций группы А; группа С — деятельность, направленная на совершенствование функций группы В. На самом деле для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего деятельность группы A. Управление эффективностью — это уже из области функций группы В. А вот система менеджмента качества — это редкий пример систематизированных функций группы С, она задает требования к построению системы управления и следит за соблюдением принципов управления эффективностью (см. схема 1).

Если исходить из основного тезиса статьи в «Эксперте», что «российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов», то это означает, что они только приступают к функциям группы В, главным образом в части управления затратами. И это только лучшие, наиболее продвинутые предприятия. У большинства компаний не то что системы управления эффективностью не было, но и спорадические усилия в этом направлении наблюдались с трудом. Благо ранее рынок позволял об этом не думать. А тут им предлагали сертифицировать несуществующую систему на соответствие лучшей мировой практике организации управления. Конечно, подобный управленческий «большой скачок» большинству был не по силам, и дело сводилось к имитации системы при взаимной удовлетворенности сторон, сертифицируемой и сертифицирующей.

Между тем именно эффективная организация является в менеджменте качества одной из ключевых идей. На это направлены два из его базовых принципов — системный и процессный подходы.

Отцы системы менеджмента качества, например Эдвард Деминг, считали, что не менее 80% эффективности управления лежит в хорошей организации бизнес-системы (остальные 20% эффективности определяются «человеческим капиталом»). Это так называемый структурный капитал, основная платформа конкуренции сегодня. Дело в том, что на современном предприятии в связи с резко возросшей динамикой рынков акценты в менеджменте смещаются. Современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в двадцать лет, — обновлять бизнес-модели* своих компаний. Поэтому наряду с преобладающими сейчас управленцами-«пилотами», которые хорошо рулят в относительно стабильной организации, принимая оперативные решения, появляются управленцы-«бортмеханики» (термины Анатолия Левенчука из консалтинговой фирмы «Техинвестлаб»), которые эту организацию постоянно совершенствуют, адаптируя ее к изменяющимся целям и настраивая на лучшую эффективность. Причем организационная система выстраивается аналогично системе технической: идентифицируются стратегические цели, определяется необходимый функционал и процессы, затем желаемые результаты процессов и требования к ним, после чего формируется конструкция каждого процесса, проектируются связи между ними и т. п.

Судя по всему, этого смещения акцентов управления в область «формирования и использования структурного капитала», то есть развитых способностей оптимальной организации деятельности, не замечает большинство руководителей российских предприятий. Эта деятельность по оптимизации бизнес-системы сейчас не имеет даже устоявшегося названия: наиболее часто встречаются варианты «организационное развитие» (хотя многие понимают под этим развитие персонала), «организационное проектирование» (здесь есть нежелательные ассоциации с традиционными работами в области реформирования оргструктур, эти работы совершенно не касались процессов) или «организационный дизайн». Но она должна осуществляться на постоянной основе, то есть занять место в ряду таких привычных функций, как маркетинг, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал, а может, и потеснить их. Правда, эта деятельность по совершенствованию не сосредоточена в одной специализированной службе, а должна, как бацилла, распространиться по организации («принцип вовлеченности»). Весь менеджмент компании должен так или иначе участвовать в повышении ее эффективности. Напомним еще раз высказывание Эдварда Деминга: «Задача менеджмента — совершенствование системы, а не постоянные вмешательства в оперативную деятельность». Именно поэтому человек, ответственный за эффективное построение организации, — главный корпоративный архитектор и претендует на место второго человека в компании, по рекомендации ИСО. Или руководство этими функциями берет на себя генеральный директор, благо что именно хорошая организация позволяет ему отойти от операционной деятельности.

В целом модель деятельности, построенную на вышеизложенных принципах, можно представить следующим образом (см. схему 2). Здесь второй уровень после корпоративного управления — это область стратегических замыслов и определения способов их достижения. Дальше, на уровне «Организация бизнес-системы», закладывается ее эффективность. Следующий уровень — это проекты, переводящие бизнес-систему в новое состояние. И наконец, последний уровень — это уровень операционной деятельности, которая фактически итожит все управленческие решения, принятые ранее. Из этой модели видно, что в современной компании, согласно принципам менеджмента качества, весомая часть должна работать не на текущий результат, а на результат будущего. Хотя это будущее тоже может обладать разными горизонтами: это и операционная эффективность следующего «бюджетного периода», и стратегическая эффективность, достигнутая за счет правильного выбора ориентиров развития компании.

Что касается «процессного подхода», который не сходит с языка любого уважающего себя российского менеджера, то, когда речь заходит об «оптимизации процессов», то есть о повышении их эффективности, в 90% случаев эта деятельность идет у нас по пути сокращения прямых затрат. Но тогда это и надо называть известным термином — «управление затратами». Вся эта деятельность к процессному подходу имеет весьма слабое отношение, она не направлена на то, чтобы «пулемет лучше стрелял». А смысл процессного подхода, напомним, именно в этом — достигать лучшего результата. Результат же оценивает потребитель, и цена — лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Поэтому второй глобальной идеей менеджмента качества является новый подход к самому понятию качества. Необходимо четкое размежевание с традиционным пониманием «качества как соответствия ТУ». То «качество», о котором идет речь в стандарте ИСО 9000, — это соответствие подлинным запросам клиента, признаваемой им ценности товара или услуги (customer value, поэтому правильнее назвать это не менеджментом качества, а менеджментом результативности или менеджментом создания ценности). Если он эту ценность не видит, он отказывается от продукции, даже прошедшей ОТК, и уходит к конкуренту.

Кстати, что способствует этому смешению понятий? То, что первая задача — задача воспроизводства стабильных характеристик продукции (качества по ТУ), то есть самого нижнего, оперативного уровня управления, у нас не решена. Поэтому на вопрос, может ли быть построена конкурентная стратегия на идее операционного совершенства, мы даем парадоксальный для всего мира ответ: да. Стратегия «молодец среди овец» вполне работает.

Управление результатами — это управление целеполаганием

Что же сдерживает российские компании на пути создания ценности, признаваемой потребителями? Можно, конечно, сетовать на то, что «производить качественный конкурентоспособный продукт в нашей стране очень дорого», на неразвитость инфраструктуры и т. п. Но, по большому счету, все в равных условиях. Дело скорее в другом. Реализовать новую систему менеджмента очень непросто. Например, необходимо параллельно хорошо проработанной финансово-экономической системе, планирующей и подсчитывающей ресурсы предприятия, выстроить систему, ориентированную на результат, причем примерно с такой же степенью детализации. Надо создавать дополнительную систему целеполагания и измерений. Более того, принять эту дополнительную систему в качестве основной! По выражению гуру реинжиниринга Майкла Хаммера, «традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса (результаты вскрытия)». Сам же успех измеряется показателями, связанными с цепочками создания ценности для клиента и достижением его удовлетворенности. И такие цепочки нужно уметь выстраивать.

Выше упоминалась сбалансированная система показателей (ССП). У нее те же проблемы, что и у системы менеджмента качества. Есть внедрения, но нет ожидаемого эффекта. Хотя в этом не все сознаются — проекты внедрения ССП немало стоят. В чем же причина такого явления? Базовые книги основоположников концепции ССП Дэвида Нортона и Роберта Каплана с точки зрения наличия конкретных технологий управления не сильно отличаются от трудов основоположников марксизма. Они очень абстрактны и дают большую свободу интерпретации. Пользуясь этой свободой, контроллинговые службы предприятий и консультанты, выросшие на финансовом менеджменте с четкой системой показателей и прозрачными «деревьями» их декомпозиции, быстро подменяют ими «неудобные» и «неуклюжие» нефинансовые показатели. Для приличия вводится несколько нефинансовых показателей на верхних уровнях, а далее используется традиционная система финансовой отчетности, базирующаяся на годовом бюджете. В общем, ищут под фонарем.

На самом деле управление результативностью опирается на выявление и оценку взаимовлияния качественных целей — от стратегических до операционных, связанных с каждым процессом предприятия. Причинно-следственные связи между этими целями образуют сложные сети, и выстраивание таких сетей — весьма непростое занятие. Здесь действуют законы нечеткой логики: никогда нельзя сказать с определенностью «да» или «нет», только с большей или меньшей степенью вероятности.

Критерием правильности системы целей и показателей (точнее, сбалансированности, которая обозначена в концепции ССП) служит согласование между менеджерами связей и целевых значений показателей по цепочке создания ценности. Например, если (на рынке B2B) признана зависимость между определенным объемом продаж и точностью поставки, которая является ценностью для клиента, то должны быть согласованы также предельные границы этой точности между менеджером по продажам и логистом. Далее по логистической цепочке определяются и «оцифровываются» факторы, влияющие на точность поставки, — вплоть до планирования производства или даже согласования параметров заказа. С другой стороны, существуют требования в обратном направлении — от логистики и производства к продажам. Например, «предсказуемость» заказов. Ее отсутствие приводит к дестабилизации логистической системы, особенно ее производственного ядра. Неритмичность приводит к росту затрат на страховые запасы, лишним транспортным и складским издержкам. Это так называемые системные затраты, которыми управлять труднее, чем рассмотренными ранее прямыми, с чем российские компании начинают справляться. Но эффект может быть куда существеннее.

Если вернуться к точности поставки, это только один из факторов, представляющих ценность для клиента, а реально их может быть несколько и в области логистики, и в части параметров самой продукции, качества взаимодействия с клиентом. Да и групп продукции и клиентов обычно несколько.

Новые задачи — новые инструменты управления

Таким образом, в настоящее время осуществляется глобальный перенос акцентов управления. В традиционном финансовоориентированном менеджменте процессы компании оставались непрозрачными как с точки зрения способа осуществления действий, так и с точки зрения ценности результатов, их вклада в рыночный успех. Для постановки целей, ориентированных на достижение результата, для выявления существенных причинно-следственных связей необходимо видеть предприятие во всей его целостности. Новые системы менеджмента (Performance Management) отличает комплексный подход, при котором объектом управления является вся корпоративная архитектура, то есть все взаимосвязанные подсистемы менеджмента, выстроенные по уровням управления от корпоративного до линейного.

При переходе к такому объекту управления весьма остро встает вопрос об информационной поддержке этих задач. Так, существующие системы бизнес-моделирования, основанные на графическом подходе, перестали справляться со сложностью моделируемых объектов. Требуется новый подход, базирующийся на технологиях управления знаниями. То есть моделирование организации должно решать задачи компактного хранения и обработки семантической информации. Этот подход называют еще онтологическим инжинирингом, и он является в настоящее время мировым трендом, развиваемым для моделирования как предприятий, так и государственного управления.

Кстати, в части управления результативностью государство в некотором смысле может стать для бизнеса источником лучшей практики. Российское правительство с 2004 года практикует бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Сначала для каждого госоргана определяются цели его работы, а затем на их основе представляется доклад о результатах и основных направлениях деятельности (так называемый ДРОНД). Под это выделяются финансы. Пока не все идет гладко, но движение в нужном направлении. Кроме того, государство занялось моделированием своей деятельности. МЭРТ в 2006 году определил общий подход к моделированию в государственных органах, а в рамках одного из проектов было разработано программное средство «ГОС-Мастер» для комплексного моделирования деятельности органа власти: от системы целеполагания до административно-управленческих процессов. В России это первый случай создания массового типового программного продукта, используемого как инструмент оптимизации деятельности в госсекторе.

Вообще в развитых странах произошли серьезные трансформации в подходе к управлению активами и пассивами государств. Как утверждают аналитики Всемирного банка**, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — занимают знания и умение ими распорядиться. То же самое относится к организациям и компаниям. Именно поэтому управление знаниями на основе моделирования организаций становится ведущей парадигмой менеджмента. Нельзя строить систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной частью активов организации.

Стоимость как следствие результативности

И наконец, как мы видим, есть еще одна актуальная для наших предприятий задача, где использование нефинансовых показателей является исключительно важным. Помимо влияния на операционную прибыль (разницу между выручкой и затратами), управление результативностью существенно сказывается на стоимости компании. То есть за него готовы платить.

Из схемы 3 видно, что финансовые показатели определяют исключительно балансовую стоимость компании. Исходя только из них трудно объяснить величину рыночной стоимости, которая, с одной стороны, опирается на выбранный финансовый показатель (например, EBITDA), оценивающий результаты текущего года, а с другой, определяется так называемым мультипликатором, который может увеличить эту стоимость во много раз. А может и уменьшить.

Интегрированное значение этого мультипликатора образуют различные индексы (факторы) создания стоимости (Value Creation Index, VCI). Существует определенная практика и рекомендации, опирающиеся на данные исследований набора таких индексов и степени их влияния. Прежде всего к этим факторам относятся: четкая стратегия, качество и инновационность продуктов, наличие брендов и лидерство на рынке, качество стратегического и операционного менеджмента, современное корпоративное управление и т. п.

Таким образом, способность управления нематериальными (неосязаемыми) активами определяет стоимость современных компаний. Один из признаков эффективного управления этими активами — соотношение финансовых показателей и показателей результативности в системе целеполагания и отчетности. Именно последние, задавая метрики наиболее важных целей, стратегически фокусируют систему. Их измерение куда более сложная проблема, но ее надо учиться преодолевать. И в этом в настоящий момент основная задача российского менеджмента. Да и нероссийского тоже.

*Понятие «бизнес-модель» описывает, каким образом организованы ресурсы и процессы фирмы для удовлетворения запросов ее клиентов.
**Где находится национальное богатство? Доклад Всемирного банка, 2005