Как увеличить продажи трюфелей

(c) Эксперт

Лев Григорьев

Конкурентоспособность современной компании кроется не в оптимизации издержек, а в управлении результатами, то есть созданием ценности для потребителя и ростом стоимости бизнеса. Осуществить переход от первого умения ко второму — нетривиальная задача для менеджеров и разработчиков IT-систем

Если классическая конкуренция заключалась главным образом в соревновании по цене и качеству, то сейчас идет борьба за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих меняющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей, в скорости изменений в компаниях бизнес-процессов и структур, позволяющих реализовать задуманное. Для этого нужно прежде всего ясное понимание базовых принципов организации деятельности компании и ценности информации, которой она обладает. В контекст нового, информационного менеджмента попадают не только базы данных и электронные сети, но также стратегия и ценности, системы и организационные процедуры. Собственно, в эпоху информации информационный менеджмент, стратегия и корпоративная культура во многом совпадают.

Такая интеграционная задача — это перспектива российского менеджмента. Но для начала надо последовательно и серьезно перейти от управления издержками к управлению результатами.

Актуальность темы обозначена в статье «Меньше менеджеров, больше трюфелей» первого номера «Эксперта» за 2007 год: «После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов». В каком же направлении развивается оптимизация? Как выясняется, «отечественный бизнес первым делом освоил сокращение издержек в производстве». Затем компании перешли к оптимизации процессов управленческих, и в этом благородном деле основной упор тоже был сделан на разнообразные способы сокращения издержек. Преуспели в этом занятии Екатеринбургский жировой комбинат, МТС, «Вымпелком», Meatland, «Шатура», да и множество других, не упомянутых в статье, российских компаний.

А что же трюфели, продажи которых увеличили прибыль «Вимм-Билль-Данна»? Управленческая мысль в этом направлении продвинулась не сильно и сводится к тезису, что «работая над издержками, компании… не забывают и о возможностях получить маржу на дополнительной стоимости. Они ищут ниши, где можно выставлять покупателям более высокие цены». То есть российские компании от стратегии «стандартный продукт по минимальной цене» потихоньку начинают переходить к альтернативной стратегии «уникальное предложение по высокой цене с ограничением на издержки». Этой теме посвящено в статье гораздо меньше места. Поэтому хотелось бы слегка исправить эту несправедливость, заглянуть немного в будущее, подумать, каковы должны быть следующие шаги.

Доходы видим с трудом

Дело в том, что если для первой стратегии в России, да и во всем мире, существуют многочисленные методы и инструменты, а 90% информационных систем, имеющихся на предприятиях, только тем и заняты, что считают издержки вдоль и поперек, то для второй корпоративная готовность близка к нулю. Посмотрим на такой финансовый документ, характеризующий операционную эффективность компании, как управленческий отчет о прибылях и убытках. Прежде всего поражает дисбаланс между доходной и расходной частями. Если последняя у продвинутых компаний (см. примеры выше) детализирована исключительно глубоко, и менеджмент компании точно видит, на что он тратит деньги, то доходная часть раскрыта значительно меньше: разве что по видам и категориям продуктов, ну, может, еще по регионам или каналам сбыта.

Главное, здесь не видно, за счет чего компания может добиваться именно таких доходов, почему потенциальные клиенты будут предпочитать ее товары и услуги, какие управленческие усилия для этого она должна прилагать и в каких направлениях, каков вклад результата каждого усилия-процесса в конечную цель — продавать уникальные товары по более высокой цене. Или даже по более низкой цене, если действительно научились управлять издержками, а не только избавились от жирка, лежащего на поверхности (тогда рост прибыли будет идти и за счет больших оборотов).

И здесь мы вступаем в новую область управления — управления результатами, а не затратами на их достижение. Вспоминается анекдот: «Здравствуйте! Вот — изобрел пулемет. Двадцать выстрелов в минуту. Что? Да, не быстрый, но зато какой экономный!». Иными словами, надо уметь работать на конечный результат, причем как вовне, так и внутри компании.

Однако в этой области методы куда менее развиты, а информационные системы пока практически отсутствуют. Наиболее известные достижения методологии здесь связаны с концепциями сбалансированной системы показателей (ССП) и системы менеджмента качества (СМК). Но в России это именно концепции, а не успешная практика. Да и стандартизованных решений и технологий, сравнимых с технологиями управленческого учета и финансов, пока не наблюдается. Консалтеры (имя им легион) предлагают под видом ССП или какой-нибудь другой модной фишки что-то глубоко свое. Идет какое-то соревнование слов. Поэтому критерии выбора проекта и исполнителя случайны, а результаты трудно оценить. Какой-то парадокс «голого короля»: вроде всё сделали и все так делают, но эффект от проекта не виден. А ведь эти управленческие инструменты возникли для решения задач реальной практики лучших компаний!

Наш менеджмент качества, или Молодец среди овец

Начнем с менеджмента качества, который, собственно, и ввел понятие «результативность». В России СМК практически дискредитировала себя из-за огромного количества формальных внедрений. И здесь дело даже не в недобросовестности консалтинга, а в неверном позиционировании менеджмента качества в общей системе менеджмента.

Даг Энгельбарт, изобретатель компьютерной мыши и автор понятии Collective IQ, «коллективный интеллект организации», в свое время предложил разделить функции предприятия на три группы. Группа А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий или предоставление услуг; группа В — вторичная деятельность, направленная на улучшение основных функций группы А; группа С — деятельность, направленная на совершенствование функций группы В. На самом деле для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего деятельность группы A. Управление эффективностью — это уже из области функций группы В. А вот система менеджмента качества — это редкий пример систематизированных функций группы С, она задает требования к построению системы управления и следит за соблюдением принципов управления эффективностью (см. схема 1).

Если исходить из основного тезиса статьи в «Эксперте», что «российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов», то это означает, что они только приступают к функциям группы В, главным образом в части управления затратами. И это только лучшие, наиболее продвинутые предприятия. У большинства компаний не то что системы управления эффективностью не было, но и спорадические усилия в этом направлении наблюдались с трудом. Благо ранее рынок позволял об этом не думать. А тут им предлагали сертифицировать несуществующую систему на соответствие лучшей мировой практике организации управления. Конечно, подобный управленческий «большой скачок» большинству был не по силам, и дело сводилось к имитации системы при взаимной удовлетворенности сторон, сертифицируемой и сертифицирующей.

Между тем именно эффективная организация является в менеджменте качества одной из ключевых идей. На это направлены два из его базовых принципов — системный и процессный подходы.

Отцы системы менеджмента качества, например Эдвард Деминг, считали, что не менее 80% эффективности управления лежит в хорошей организации бизнес-системы (остальные 20% эффективности определяются «человеческим капиталом»). Это так называемый структурный капитал, основная платформа конкуренции сегодня. Дело в том, что на современном предприятии в связи с резко возросшей динамикой рынков акценты в менеджменте смещаются. Современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в двадцать лет, — обновлять бизнес-модели* своих компаний. Поэтому наряду с преобладающими сейчас управленцами-«пилотами», которые хорошо рулят в относительно стабильной организации, принимая оперативные решения, появляются управленцы-«бортмеханики» (термины Анатолия Левенчука из консалтинговой фирмы «Техинвестлаб»), которые эту организацию постоянно совершенствуют, адаптируя ее к изменяющимся целям и настраивая на лучшую эффективность. Причем организационная система выстраивается аналогично системе технической: идентифицируются стратегические цели, определяется необходимый функционал и процессы, затем желаемые результаты процессов и требования к ним, после чего формируется конструкция каждого процесса, проектируются связи между ними и т. п.

Судя по всему, этого смещения акцентов управления в область «формирования и использования структурного капитала», то есть развитых способностей оптимальной организации деятельности, не замечает большинство руководителей российских предприятий. Эта деятельность по оптимизации бизнес-системы сейчас не имеет даже устоявшегося названия: наиболее часто встречаются варианты «организационное развитие» (хотя многие понимают под этим развитие персонала), «организационное проектирование» (здесь есть нежелательные ассоциации с традиционными работами в области реформирования оргструктур, эти работы совершенно не касались процессов) или «организационный дизайн». Но она должна осуществляться на постоянной основе, то есть занять место в ряду таких привычных функций, как маркетинг, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал, а может, и потеснить их. Правда, эта деятельность по совершенствованию не сосредоточена в одной специализированной службе, а должна, как бацилла, распространиться по организации («принцип вовлеченности»). Весь менеджмент компании должен так или иначе участвовать в повышении ее эффективности. Напомним еще раз высказывание Эдварда Деминга: «Задача менеджмента — совершенствование системы, а не постоянные вмешательства в оперативную деятельность». Именно поэтому человек, ответственный за эффективное построение организации, — главный корпоративный архитектор и претендует на место второго человека в компании, по рекомендации ИСО. Или руководство этими функциями берет на себя генеральный директор, благо что именно хорошая организация позволяет ему отойти от операционной деятельности.

В целом модель деятельности, построенную на вышеизложенных принципах, можно представить следующим образом (см. схему 2). Здесь второй уровень после корпоративного управления — это область стратегических замыслов и определения способов их достижения. Дальше, на уровне «Организация бизнес-системы», закладывается ее эффективность. Следующий уровень — это проекты, переводящие бизнес-систему в новое состояние. И наконец, последний уровень — это уровень операционной деятельности, которая фактически итожит все управленческие решения, принятые ранее. Из этой модели видно, что в современной компании, согласно принципам менеджмента качества, весомая часть должна работать не на текущий результат, а на результат будущего. Хотя это будущее тоже может обладать разными горизонтами: это и операционная эффективность следующего «бюджетного периода», и стратегическая эффективность, достигнутая за счет правильного выбора ориентиров развития компании.

Что касается «процессного подхода», который не сходит с языка любого уважающего себя российского менеджера, то, когда речь заходит об «оптимизации процессов», то есть о повышении их эффективности, в 90% случаев эта деятельность идет у нас по пути сокращения прямых затрат. Но тогда это и надо называть известным термином — «управление затратами». Вся эта деятельность к процессному подходу имеет весьма слабое отношение, она не направлена на то, чтобы «пулемет лучше стрелял». А смысл процессного подхода, напомним, именно в этом — достигать лучшего результата. Результат же оценивает потребитель, и цена — лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Поэтому второй глобальной идеей менеджмента качества является новый подход к самому понятию качества. Необходимо четкое размежевание с традиционным пониманием «качества как соответствия ТУ». То «качество», о котором идет речь в стандарте ИСО 9000, — это соответствие подлинным запросам клиента, признаваемой им ценности товара или услуги (customer value, поэтому правильнее назвать это не менеджментом качества, а менеджментом результативности или менеджментом создания ценности). Если он эту ценность не видит, он отказывается от продукции, даже прошедшей ОТК, и уходит к конкуренту.

Кстати, что способствует этому смешению понятий? То, что первая задача — задача воспроизводства стабильных характеристик продукции (качества по ТУ), то есть самого нижнего, оперативного уровня управления, у нас не решена. Поэтому на вопрос, может ли быть построена конкурентная стратегия на идее операционного совершенства, мы даем парадоксальный для всего мира ответ: да. Стратегия «молодец среди овец» вполне работает.

Управление результатами — это управление целеполаганием

Что же сдерживает российские компании на пути создания ценности, признаваемой потребителями? Можно, конечно, сетовать на то, что «производить качественный конкурентоспособный продукт в нашей стране очень дорого», на неразвитость инфраструктуры и т. п. Но, по большому счету, все в равных условиях. Дело скорее в другом. Реализовать новую систему менеджмента очень непросто. Например, необходимо параллельно хорошо проработанной финансово-экономической системе, планирующей и подсчитывающей ресурсы предприятия, выстроить систему, ориентированную на результат, причем примерно с такой же степенью детализации. Надо создавать дополнительную систему целеполагания и измерений. Более того, принять эту дополнительную систему в качестве основной! По выражению гуру реинжиниринга Майкла Хаммера, «традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса (результаты вскрытия)». Сам же успех измеряется показателями, связанными с цепочками создания ценности для клиента и достижением его удовлетворенности. И такие цепочки нужно уметь выстраивать.

Выше упоминалась сбалансированная система показателей (ССП). У нее те же проблемы, что и у системы менеджмента качества. Есть внедрения, но нет ожидаемого эффекта. Хотя в этом не все сознаются — проекты внедрения ССП немало стоят. В чем же причина такого явления? Базовые книги основоположников концепции ССП Дэвида Нортона и Роберта Каплана с точки зрения наличия конкретных технологий управления не сильно отличаются от трудов основоположников марксизма. Они очень абстрактны и дают большую свободу интерпретации. Пользуясь этой свободой, контроллинговые службы предприятий и консультанты, выросшие на финансовом менеджменте с четкой системой показателей и прозрачными «деревьями» их декомпозиции, быстро подменяют ими «неудобные» и «неуклюжие» нефинансовые показатели. Для приличия вводится несколько нефинансовых показателей на верхних уровнях, а далее используется традиционная система финансовой отчетности, базирующаяся на годовом бюджете. В общем, ищут под фонарем.

На самом деле управление результативностью опирается на выявление и оценку взаимовлияния качественных целей — от стратегических до операционных, связанных с каждым процессом предприятия. Причинно-следственные связи между этими целями образуют сложные сети, и выстраивание таких сетей — весьма непростое занятие. Здесь действуют законы нечеткой логики: никогда нельзя сказать с определенностью «да» или «нет», только с большей или меньшей степенью вероятности.

Критерием правильности системы целей и показателей (точнее, сбалансированности, которая обозначена в концепции ССП) служит согласование между менеджерами связей и целевых значений показателей по цепочке создания ценности. Например, если (на рынке B2B) признана зависимость между определенным объемом продаж и точностью поставки, которая является ценностью для клиента, то должны быть согласованы также предельные границы этой точности между менеджером по продажам и логистом. Далее по логистической цепочке определяются и «оцифровываются» факторы, влияющие на точность поставки, — вплоть до планирования производства или даже согласования параметров заказа. С другой стороны, существуют требования в обратном направлении — от логистики и производства к продажам. Например, «предсказуемость» заказов. Ее отсутствие приводит к дестабилизации логистической системы, особенно ее производственного ядра. Неритмичность приводит к росту затрат на страховые запасы, лишним транспортным и складским издержкам. Это так называемые системные затраты, которыми управлять труднее, чем рассмотренными ранее прямыми, с чем российские компании начинают справляться. Но эффект может быть куда существеннее.

Если вернуться к точности поставки, это только один из факторов, представляющих ценность для клиента, а реально их может быть несколько и в области логистики, и в части параметров самой продукции, качества взаимодействия с клиентом. Да и групп продукции и клиентов обычно несколько.

Новые задачи — новые инструменты управления

Таким образом, в настоящее время осуществляется глобальный перенос акцентов управления. В традиционном финансовоориентированном менеджменте процессы компании оставались непрозрачными как с точки зрения способа осуществления действий, так и с точки зрения ценности результатов, их вклада в рыночный успех. Для постановки целей, ориентированных на достижение результата, для выявления существенных причинно-следственных связей необходимо видеть предприятие во всей его целостности. Новые системы менеджмента (Performance Management) отличает комплексный подход, при котором объектом управления является вся корпоративная архитектура, то есть все взаимосвязанные подсистемы менеджмента, выстроенные по уровням управления от корпоративного до линейного.

При переходе к такому объекту управления весьма остро встает вопрос об информационной поддержке этих задач. Так, существующие системы бизнес-моделирования, основанные на графическом подходе, перестали справляться со сложностью моделируемых объектов. Требуется новый подход, базирующийся на технологиях управления знаниями. То есть моделирование организации должно решать задачи компактного хранения и обработки семантической информации. Этот подход называют еще онтологическим инжинирингом, и он является в настоящее время мировым трендом, развиваемым для моделирования как предприятий, так и государственного управления.

Кстати, в части управления результативностью государство в некотором смысле может стать для бизнеса источником лучшей практики. Российское правительство с 2004 года практикует бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Сначала для каждого госоргана определяются цели его работы, а затем на их основе представляется доклад о результатах и основных направлениях деятельности (так называемый ДРОНД). Под это выделяются финансы. Пока не все идет гладко, но движение в нужном направлении. Кроме того, государство занялось моделированием своей деятельности. МЭРТ в 2006 году определил общий подход к моделированию в государственных органах, а в рамках одного из проектов было разработано программное средство «ГОС-Мастер» для комплексного моделирования деятельности органа власти: от системы целеполагания до административно-управленческих процессов. В России это первый случай создания массового типового программного продукта, используемого как инструмент оптимизации деятельности в госсекторе.

Вообще в развитых странах произошли серьезные трансформации в подходе к управлению активами и пассивами государств. Как утверждают аналитики Всемирного банка**, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — занимают знания и умение ими распорядиться. То же самое относится к организациям и компаниям. Именно поэтому управление знаниями на основе моделирования организаций становится ведущей парадигмой менеджмента. Нельзя строить систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной частью активов организации.

Стоимость как следствие результативности

И наконец, как мы видим, есть еще одна актуальная для наших предприятий задача, где использование нефинансовых показателей является исключительно важным. Помимо влияния на операционную прибыль (разницу между выручкой и затратами), управление результативностью существенно сказывается на стоимости компании. То есть за него готовы платить.

Из схемы 3 видно, что финансовые показатели определяют исключительно балансовую стоимость компании. Исходя только из них трудно объяснить величину рыночной стоимости, которая, с одной стороны, опирается на выбранный финансовый показатель (например, EBITDA), оценивающий результаты текущего года, а с другой, определяется так называемым мультипликатором, который может увеличить эту стоимость во много раз. А может и уменьшить.

Интегрированное значение этого мультипликатора образуют различные индексы (факторы) создания стоимости (Value Creation Index, VCI). Существует определенная практика и рекомендации, опирающиеся на данные исследований набора таких индексов и степени их влияния. Прежде всего к этим факторам относятся: четкая стратегия, качество и инновационность продуктов, наличие брендов и лидерство на рынке, качество стратегического и операционного менеджмента, современное корпоративное управление и т. п.

Таким образом, способность управления нематериальными (неосязаемыми) активами определяет стоимость современных компаний. Один из признаков эффективного управления этими активами — соотношение финансовых показателей и показателей результативности в системе целеполагания и отчетности. Именно последние, задавая метрики наиболее важных целей, стратегически фокусируют систему. Их измерение куда более сложная проблема, но ее надо учиться преодолевать. И в этом в настоящий момент основная задача российского менеджмента. Да и нероссийского тоже.

*Понятие «бизнес-модель» описывает, каким образом организованы ресурсы и процессы фирмы для удовлетворения запросов ее клиентов.
**Где находится национальное богатство? Доклад Всемирного банка, 2005