Станислав Шекшня (профессор INSEAD, партнер Zest Leadership)
(с) Журнал
«Эксперт» №29(523), 14 августа 2006
В России мало высококлассных CEO. Ситуация может измениться лет через пять, если сегодня подготовкой директоров займутся собственники компаний, а сами наемные руководители пересмотрят систему ценностей
Российскому капитализму скоро исполнится двадцать лет, и на его счету немало достижений — полки магазинов надежно заполнены разнообразными товарами, подавляющее большинство россиян обеспечены мобильной связью, миллионы регулярно выезжают заграницу. Созданы динамичные и весьма привлекательные для иностранных инвесторов компании в новых для нас отраслях: «Вымпелком», МТС, «Тройка Диалог», «Пятерочка» и многие другие. Всему миру известны имена ведущих российских предпринимателей — Абрамовича, Фридмана, Дерипаски, Мордашова. Сформировался новый класс профессиональных менеджеров — финансистов, маркетологов, бухгалтеров, специалистов по логистике и управлению персоналом. При этом мы почти ничего не слышим о таком легендарном для современного капитализма персонаже, как профессиональный СЕО (генеральный директор). Где российские Велши, Барневики и Гоны?
Задуматься над этим вопросом меня заставили задушевный разговор с одним из успешных российских предпринимателей, сетовавшим на дефицит наемных менеджеров, способных заменить отцов-основателей у руля компании, и проведенный по его итогам блиц-опрос владельцев и председателей советов директоров 57 достаточно крупных российских компаний, в которых генеральный директор является наемным сотрудником. На вопрос «Удовлетворены ли вы работой своего гендиректора?» 14 участников ответили «да», 15 — «нет и активно ищем замену», 22 — «нет, но лучше все равно не найти», шестеро затруднились с ответом.
В чем причина того, что в России не только не появились выдающиеся гендиректора, но и существует кризис просто хороших первых руководителей? Как долго сохранится такая ситуация? Что можно сделать для ее преодоления? Эти вопросы легли в основу исследования, результаты которого представлены в данной статье (см. «Об исследовании»).
Об исследовании
Тремстам генеральным директорам российских компаний был разослан специально разработанный опросник. Обратно было получено 73 заполненные анкеты, которые и легли в основу обобщений. Было также проведено 8 дополнительных интервью с участниками опроса.
На основании анализа результатов исследования гендиректоров был создан опросник для их подчиненных, который был разослан в 25 компаний, обратно было получено 128 анкет, которые легли в основу обобщения. Помимо этого было проведено 15 интервью с сотрудниками компаний.
Данные о взглядах акционеров были получены из первичного опроса 57 компаний и 11 интервью.
Что делает СЕО успешными?
Мы мало что знаем о российских генеральных директорах; их коллеги с Востока и особенно с Запада изучены гораздо лучше. Большинство исследователей первых лиц в компании сходятся во мнении, что национальные особенности накладывают существенный отпечаток на то, как работает СЕО, однако отмечают существование общих тенденций в том, чем он занимается и что отличает успешных руководителей от остальных.
СЕО во всех странах мира испытывают все большее напряжение — увеличивается число их контрагентов, сокращается время принятия решений, расширяется информационный поток, устаревают продукты и технологии. В результате современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в 20 лет, — обновлять бизнес-модели своих компаний. Причем делать это в условиях невероятно возросших требований к информационной прозрачности и открытости.
Не все руководители справляются с новыми требованиями — профессор INSEAD Манфред Кетс де Врис оценивает неудачи на должности СЕО современной компании в 50%. Срок пребывания на позиции руководителя публичной европейской компании сократился за последние 30 лет в два раза — с 11 до 5,5 лет. В США и Юго-Восточной Азии наблюдается та же тенденция.
При этом СЕО зарабатывают все больше и больше. В период с 1993−го по 2003 год среднее денежное вознаграждение американского гендиректора выросло с 1,9 млн долларов до 4,9 млн (в долларах 2003 года). Соотношение между вознаграждением американского СЕО и рабочего увеличилось за 30 лет почти десятикратно и составляет, по разным оценкам, от 150 до 400 раз! Очевидно, что доля руководителей в создаваемой компанией стоимости значительно возросла в последнее время. Это является отражением одной из важных черт современной экономики, в которой эффективность работы СЕО определяет львиную долю успеха компании. Поэтому успех руководителя приносит ему не только диспропорционально высокое вознаграждение, но и славу, внимание средств массовой информации и статус международной знаменитости. Кажется, что игра стоит свеч, тем более что рецепт успеха достаточно хорошо изучен.
Каждый успешный СЕО непохож на другого в том, как он выполняет свои функции, однако функции эти схожи. Современный гендиректор должен эффективно играть по меньшей мере семь ролей (см. «Ролевая модель СЕО»).
Во-первых, он главный исполнитель, обеспечивающий бесперебойное функционирование компании и достижение ожидаемых результатов за счет постановки амбициозных, но реальных целей, координации деятельности людей и подразделений, создания систем контроля и обратной связи. Во-вторых, он стратег, который изучает и интерпретирует внешний мир, создает собственную концепцию развития мира и бизнеса и на ее основе формирует долгосрочное планирование и бизнес-модель компании. В-третьих, гендиректор выступает в качестве главного энерджайзера организации, придает смысл деятельности ее сотрудников, воодушевляет их и направляет на выполнение поставленных целей. В-четвертых, он наставник, который утверждает ценности и поведенческие нормы в компании, лично развивает своих подчиненных и наиболее талантливых сотрудников, делает их них эффективных руководителей, при этом ведет активный диалог с организацией, прислушивается к различным мнениям, поощряет нонконформизм и критику. В-пятых, СЕО — новатор, разрушающий отжившие свой век ментальные и организационные модели: он избавляется от продуктов, активов, подразделений и сотрудников, которые перестали приносить пользу, и активно продвигает все новое. В-шестых, это посол, представляющий и защищающий интересы компании во внешнем мире. Успешный СЕО в состоянии совмещать столь разные роли потому, что овладел центральной ролью — ролью хозяина, то есть действует, исходя из долгосрочных (простирающихся за границы его пребывания в должности) интересов компании, и умеет подчинять собственное «я» этим интересам.
Безусловно, интенсивность каждой из описанных выше ролей меняется во времени и пространстве. Для Джона Брауна, СЕО ВР, одной из самых эффективных в мире энергетических компаний, осуществляющей экспансию в новые экзотические страны и активно развивающей бизнес нетрадиционной энергетики, роли посла и новатора сегодня важнее, чем роль исполнителя или стратега. Однако десять лет назад, когда Браун вступил в должность, именно последние роли занимали основную часть его времени. Наверное, на свете нет ни одного человека, который мог бы одинаково успешно играть все семь ролей СЕО. Эффективные руководители отличаются тем, что понимают необходимость этих ролей и активно задействуют своих подчиненных для их исполнения. По мере усложнения должности СЕО этот пост все меньше и меньше остается сферой деятельности одного человека и превращается в своеобразную ширму, за которой скрывается работа многих людей. Правда, всю ответственность за ее результаты по-прежнему несет один человек, чье имя написано на ширме крупными буквами — сам СЕО.
А что у нас в России? Чтобы ответить на этот вопрос одной фразой, я позаимствую ее у одного бывшего директора, а ныне председателя совета директоров: «Наш генеральный директор, как наша сборная по футболу — потенциал огромный, а исполнение… оставляет желать лучшего».
Чтобы ответить на этот же вопрос более обстоятельно, давайте посмотрим на генеральных директоров с трех точек зрения — их самих, владельцев их компаний и их подчиненных.
Какими они видят себя
Российские генеральные директора видят себя скромными, хорошо делающими свое дело профессионалами, которые работают чуть лучше, чем возглавляемые ими компании (работу компании все участники опроса оценили не ниже, чем «удовлетворительно»). Причину такого несоответствия они объясняют сильным влиянием других факторов, таких, как вмешательство собственников в управление компанией, некомпетентность персонала и общий негативный фон, создаваемый для бизнеса государством. Если в оценке собственных результатов мнения опрошенных почти совпали, то в отношении справедливости вознаграждения за собственный труд они существенно разошлись: 20% полагают, что их вознаграждение ниже их вклада, 5% считают его завышенным, а 10 не могут соотнести свое вознаграждение и вклад.
Что стоит за этой самооценкой?
Знание и понимание себя и окружающей среды. Российские генеральные директора считают, что имеют четкие краткосрочные и стратегические цели, собственные программы действий, хорошо знают свои сильные стороны и несколько хуже слабые. Для большинства из них главным в жизни является материальное и эмоциональное благополучие, на втором месте стоит собственное развитие и на третьем — создание успешного бизнеса, высококлассной компании. Интересно, что между краткосрочными и долгосрочными целями существует достаточно высокая степень корреляции, что косвенно подтверждает, что генеральные директора действительно задумываются о своей жизни и о долгосрочных перспективах.
При этом перспективы развития компании под своим руководством они знают несколько хуже. Хотя все участники опроса заявили, что у них есть своя программа, многие не смогли сформулировать ее суть в одной фразе, отделавшись стандартными «максимальная прибыль», «успех» или «четко следовать намеченному плану». Но некоторые гендиректора имеют действительно оригинальные программы, за которые не было бы стыдно и великим СЕО, — например, «построение идеального механизма создания стоимости в краткосрочной перспективе» или «устойчивый ежегодный рост на десятки процентов при постоянном увеличении рентабельности».
Гендиректора достаточно единодушно верят, что хорошо понимают потребности и ожидания своих ключевых контрагентов за исключением государства. Лучше всего им понятны чаяния своих прямых подчиненных — топ-менеджеров и клиентов, чуть хуже — рядовых сотрудников и акционеров.
Навыки, компетенции и недостатки.
Говоря о своих сильных сторонах, российские гендиректора называют три составляющие лидерского успеха:
- интеллект (IQ) в таких его проявлениях, как синтетические и аналитические навыки, системность;
- эмоциональный разум (EQ) — харизма, навыки влияния и коммуникации, интуиция;
- воля, настойчивость, выносливость.
Главными недостатками они считают:
- мягкость и нерешительность во взаимодействии с подчиненными и партнерами;
- неорганизованность и плохое управление собственным временем;
- неуверенность в себе и прочие мелкие слабости.
Отметим, что ни среди сильных, ни среди слабых сторон не прозвучало знание себя или знание собственных целей и ценностей: в отличие от бизнес-лидеров мирового класса, российские гендиректора не придают этому особого значения. В целом коллективный разум участников опроса рисует портрет умного, по-житейски хитрого, расчетливого, обладающего железной волей, лишенного маленьких слабостей и больших страстей, суперорганизованного технократа как идеального гендиректора. Похоже на Ли Якокку или Джона Макнамару — американских героев 1980−х или даже на самого Альберта Слоуна — легендарного архитектора General Motors 1930–1950−х годов, но не на лидеров 5−го уровня Джима Коллинза (а
втор книги «От хорошего к великому») — героев века XXI.
Что они делают.
Российские гендиректора работают в традиционной иерархической модели индустриальной эпохи, где топ-менеджеры думают и контролируют, а подчиненные исполняют. Некоторые из участников опроса заявили, что выработка бизнес-стратегии полностью их прерогатива, остальные сотрудники из этого процесса исключены. Лишь один гендиректор большей частью делегировал эту функцию своим подчиненным; остальные полагаются в основном на собственные способности. Второй по значимости функцией является продолжение первой — постановка годовых целей и контроль за их исполнением. Третьей — обновление бизнеса, то есть ликвидация или реформирование всего устаревшего — структур, продуктов, подразделений и увольнение непроизводительных сотрудников.
По их собственному признанию, меньше всего генеральные директора занимаются маркетингом, продажами и отношениями с клиентами и поставщиками, с удовольствием предоставляя эту возможность своим подчиненным.
При этом они отмечают, что в своих действиях руководствуются долгосрочными интересами компании, осуществляют только те инвестиционные проекты, в которые бы вложили собственные деньги, и с готовностью подчиняют собственное «я» интересам компании.
Если усреднять результаты обзора, то, согласно самооценке, российские генеральные директора активно играют роли стратега и хозяина, в несколько меньшей степени новатора, в еще меньшей степени посла и наставника и в значительной степени делегируют своим подчиненным роли энерджайзера и исполнителя.
Какими их видят владельцы
Суммируя представления владельцев компаний о собственных генеральных директорах, можно выделить несколько общих тем.
Первая, довольно низкая степень удовлетворенности тем, как работают директора. При этом конкретные упреки могут быть прямо противоположны: «не хочет вникать в детали» и «слишком много занимается мелочами», в том числе и от одного и того же владельца, как в случае с приведенными цитатами.
У большинства владельцев нет детального представления о том, как должен работать гендиректор, практически никто из них не пытался формализовать свои ожидания или обсудить их в разговоре с ним. По умолчанию предполагается, что гендиректор должен все понимать или обо всем догадываться. Самым близким к общему взгляду может стать утверждение одного из интервьюированных отцов-основателей: «Он должен работать, как я, только лучше, иначе зачем мне было уходить».
Вторая общая тема — трепетное отношение создателей к своему бизнесу и огромная степень внимания к нему и зачастую недоверия в отношении тех, кто теперь этим бизнесом управляет. Владельцы довольно сильно расходятся с гендиректорами в оценке того, насколько хорошо последние играют роль хозяина. При этом многие из них глубоко сомневаются в том, что наемный управляющий вообще может играть эту роль. Отсюда — сложные системы контроля, советы директоров, заседающие по несколько раз в месяц и рассматривающие мелкие вопросы, сверхмощные ревизионные комиссии, а часто и физическое присутствие собственника в офисах компании и сохранение за ним определенных управленческих функций генерального директора, поскольку последний «еще не готов», «не знает всей картины» или «с ним просто не будут разговаривать по этому вопросу».
В то же время собственники вполне единодушны в том, что без наемных профессиональных управляющих сегодня уже не обойтись. Дальше мнения расходятся: многие считают, что таких управляющих нужно искать на стороне и заменять существующих, как только найдутся лучшие, значительное меньшинство придерживается мнения, что лучше подождать, когда научатся уже работающие директора. При этом практически никто не говорит о собственном участии в развитии генерального директора и о необходимости корректировки своего поведения, систем контроля и взаимодействия с гендиректором. «Спасение утопающих» рассматривается как их собственная обязанность и функция.
Какими их видят сотрудники
Сотрудникам российских компаний их лидеры представляются твердо стоящими на плечах своих доверенных лиц из числа высшего руководства эгоистами, высоко задирающими носы. Там наверху — основные объекты внимания гендиректора, которым он уделяет львиную долю своего времени, — акционеры и представители государственных органов власти. Их он холит и лелеет, их ожидания он знает лучше всех других, работать с ними предпочитает сам.
Повышенное внимание к двум названным контрагентам СЕО компенсируется за счет сниженного внимания к двум другим категориям — сотрудникам, а также клиентам и поставщикам, чьи потребности гендиректор понимает значительно хуже и взаимодействие с которыми он в большой степени делегирует, за исключением такой важной функции, как постановка целей и контроль за их достижением.
Вразрез с устоявшимся стереотипом российского руководителя и мнением самих директоров сотрудники считают, что их лидеры активно перекладывают решение задач на своих подчиненных. Так, разработкой стратегий подчиненные занимаются чуть больше, чем гендиректор, организационным обновлением и развитием сотрудников с потенциалом — почти на треть больше, а взаимодействием с клиентами и поставщиками — в три раза больше. В рамках ролевой модели СЕО российские руководители, по мнению их подчиненных, наиболее активно играют роли главного исполнителя и посла, слабее роли стратега и новатора, едва заметно — роль ментора и полностью игнорируют роль энерджайзера. Они как бы не замечают существования своих последователей, за исключением команды высшего менеджмента. При этом, по мнению сотрудников, директора умеют подчинять собственное «я» интересам компании, готовы брать на себя неприятные обязанности, взаимодействовать с им лично несимпатичными людьми, если это нужно компании, то есть демонстрировать элементы поведения хозяина. Проблема только в том, что их не волнуют долгосрочные интересы компании, ее будущее после их ухода, что является основной составляющей роли хозяина.
В работе гендиректора активно используют свой высокий интеллект, сильную волю, настойчивость, уверенность в себе. Им не свойственна излишняя мягкость в отношении своих подчиненных, зато они проявляют достаточно высокую степень доверия к ним. Гендиректора обладают средним уровнем социальной эмпатии, предпочитая действовать в зоне рационального. Подчиненные оценивают их личную эффективность и умение управлять временем как средние.
Что касается результатов деятельности компаний, то сотрудники оценивают их несколько скромнее, чем генеральные директора (примерно на полбалла по четырехбалльной шкале), при этом практически не делают различия между оценкой результатов предприятия и его руководителя — в подавляющем большинстве случаев они совпадают. Прямо противоположную позицию заняли опрошенные, отвечая на вопрос о соответствии вознаграждения директора его вкладу в успехи компании: около половины считают, что оно соответствует и примерно столько же — что вознаграждение превышает реальный вклад. (Тут следует заметить, что большинству участников опроса вряд ли известна величина вознаграждения гендиректора их компании.)
В целом сотрудники относятся к своим директорам с уважением, без страха, но и без большой любви. Кажется, что им явно не хватает внимания первого лица или способной увлечь всех идеи — почти все они считают, что у их директора есть своя программа, но никто не смог ее сформулировать.
Диагноз — что и почему?
Откуда берутся хорошие гендиректора
Собственник-управляющий:
- формирует в компании «жизненное пространство» для гендиректора
- создает больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты
- выделяет строку в бюджете «ошибки будущих звезд»
- развивает систему оценки и вознаграждения сотрудников с лидерским потенциалом
- привлекает иностранных СЕО в качестве наставников для способных менеджеров
Генеральный директор:
- связывает реализацию собственных целей с успехом руководимой им компании
- изучает «самого себя» и то, каким его видят ключевые контрагенты
- изучает профессию, обменивается опытом с коллегами
- создает систему «распределенного лидерства» в компании для более полной реализации ролевой функции CEO
- формирует управленческую команду, ориентируясь на общие ценности и профессионализм, а не на личную преданность
Если взять общее из самооценки, оценки сотрудников и акционеров, то получится, что современный российский гендиректор еще не СЕО, по крайней мере в том понимании, которое представлено в начале статьи. Главная проблема заключается в том, что он играет ограниченное число ролей, осознанно исключая другие из сферы своей ответственности; сосредоточен на себе самом, акционерах и важных чиновниках в ущерб вниманию к клиентам, сотрудникам и партнерам; рассматривает работу как средство для достижения более важных и не связанных с ней жизненных целей, планирует свои действия, имея в виду преимущественно краткосрочную перспективу.
Важно подчеркнуть, что наш гендиректор не СЕО не потому, что кишка тонка, как раз наоборот, он располагает всем, что нужно эффективному лидеру современной компании: интеллектом, социальными навыками и эмоциональным разумом, энергией и железной волей. Он не уступит ведущим глобальным СЕО ни по одному из этих параметров, да и специальные бизнес-навыки у него на достаточно высоком уровне. Коренное различие не в способностях, а в отношении или, говоря языком психологии, в установках. Именно это отношение — не бизнес-лидера, а наемного менеджера — не позволяет российским гендиректорам стать великими. В отличие от своих именитых коллег российские директора рассматривают свою должность как «работу», средство для достижения чего-то еще, а не как «призвание». Несколько факторов лежат в основе сложившихся установок и объясняют, почему в России до сих пор не появились великие директора.
Россия на рубеже веков.
Во-первых, Россия переживает предпринимательский бум и находится в стадии быстрого экономического роста, что делает создание собственного предприятия реальным для значительного числа интересующихся бизнесом людей. При этом размер большинства российских компаний, за исключением десятка наиболее крупных, является достаточно скромным для высокоамбициозных лидеров, которые предпочитают работе по найму предпринимательство. Фигура предпринимателя, владельца бизнеса в современной России значительно весомей фигуры наемного гендиректора; пусть даже очень крупной компании. При этом до самого последнего времени в силу неразвитости российского фондового рынка возможности создания личного материального богатства у наемных генеральных директоров были несопоставимо скромнее, чем у предпринимателей. В результате наиболее способные к управлению люди выбирали карьеру предпринимателя, а не наемного управляющего.
Во-вторых, большинство частных российских компаний принадлежат людям энергичным, полным сил (а зачастую и просто молодым). Эти бизнес-лидеры далеки от идеальных наставников для будущих великих СЕО, а принадлежащие им организации не являются совершенными полигонами для подготовки будущих гениальных управленцев. Как правило, в таких компаниях создатель играет гипертрофированно центральную роль, затмевая собой всех и вся и почти не оставляя свободного пространства — столь необходимого для воспитания лидеров elbow room («комната для драки». — «Эксперт») — своим менеджерам.
Соответственно, в России нет важнейшего условия появления великих СЕО — профессиональной подготовки бизнес-лидеров в компаниях, являющейся приоритетом для ее первого лица. Инициируемые службой по работе с персоналом программы ассессмента или развития карьеры ничего общего с такой подготовкой не имеют. Это, пожалуй, главная причина — великим СЕО просто неоткуда было взяться, если они, конечно, не были хозяевами и не тренировали сами себя. При этом, даже уступив должность генерального директора, отцы-основатели остаются сильно вовлеченными в бизнес, превращаются в надсмотрщиков за новым управляющим, занимают непропорционально много его времени и внимания.
Можно добавить, что и в обществе в целом до сих пор нет институтов, которые бы адекватно готовили специалистов к занятию высших должностей в компаниях.
Небогата Россия и ролевыми моделями для будущих СЕО, что, на мой взгляд, во многом объясняет несколько однобокое и устарелое представление о работе СЕО, сложившееся у современных российских гендиректоров. У хозяев-предпринимателей они учатся предельной рациональности, сконцентрированности на результате любой ценой (обратной стороной этой медали является краткосрочное мышление и некоторое пренебрежение сотрудниками). У директоров советского периода — концентрированности на начальстве, умению скрывать собственные эмоции; у политиков — той же краткосрочности взгляда, циничности слов и действий, пренебрежению к подчиненным.
Сами генеральные директора.
Могли ли в такой сложной внешней среде стать великими нынешние генеральные директора российских компаний? Сделать им это было чрезвычайно трудно, однако наблюдение за многими говорит, что даже в cтоль непростой обстановке они не использовали все имеющиеся в их распоряжении резервы. Если абстрагироваться от ситуационных и культурных факторов и сравнить российских гендиректоров с наиболее эффективными глобальными СЕО, то в глаза бросаются три существенных различия. Оговорюсь сразу: для четкости изложения прибегну к некоторой степени обобщения.
Несмотря на многочасовой рабочий день, для российских гендиректоров жизнь начинается, когда этот день заканчивается. Их основные жизненные цели лежат за пределами возглавляемого ими предприятия. Их отношения с бизнесом построены на рациональном взаимовыгодном обмене, а не на страсти. Великие же СЕО, вне зависимости от того, принадлежит ли им хоть одна акция компании, живут интересами своего предприятия. Будучи в основной своей массе, как и великие зарубежные СЕО, конструктивными нарциссистами с сильным эго, российские гендиректора лишают себя огромных возможностей для его реализации через создание не просто результативных, но особенных компаний, носящих печать жизненной философии руководителя. Во многом это связано с тем, что сами директора не склонны к рефлексии и уж точно не склонны к разделению собственных страстей со своей организацией, предпочитая прятать их за маской рационального технократа и давать им волю в частной жизни. Тем самым они не задействуют на работе важнейший лидерский ресурс — собственные положительные эмоции — и значительно снижают свою эффективность.
Второе существенное отличие связано с ролевой моделью поведения гендиректора в организации. Великие СЕО работают на всех уровнях компании, вовлекая в исполнение ролей СЕО других сотрудников, то есть практикуют так называемое рассредоточенное лидерство. Российские же директора предпочитают работать на самом верху иерархии, взаимодействуют с ограниченным кругом избранных — акционерами, высшим менеджментом, важными чиновниками, монополизируют «чистые» роли и полностью делегируют «грязные». Такое положение дел связано не с тем, что наши гендиректора боятся запачкаться — они очень трудолюбивые и волевые люди, а с тем, что у большинства из них в голове неверная модель того, что такое эффективный руководитель. Национальное сознание рисует руководителя сидящим на вершине небожителем, спускающим вниз гениальные директивы и взаимодействующим с такими же великими, активные собственники требуют повышенного внимания — это связано с почти полным отсутствием практики и навыков обратной связи в российских компаниях. Как показывают результаты исследования, для современных российских компаний характерен глубокий разрыв между СЕО и остальной организацией, отсутствие эмоциональной связи. Вспомним, как легко срываются современные россияне с насиженного места, получив предложение с 20−процентным повышением зарплаты. Кстати, и сами гендиректора являются профессионально высокомобильными людьми, что подтверждает тот же тезис об отсутствии особой привязанности к «своей» компании и амбиций создать что-то действительно особенное.
И наконец, великие СЕО всегда окружены другими эффективными и самобытными лидерами, активно их поддерживают, развивают и продвигают, в то время как российские гендиректора одиноки на своем Олимпе, несмотря на то что многие из них перемещаются из одной компании в другую с целыми командами. Но членство в команде определяется личной преданностью руководителю и близостью жизненных установок, а не масштабом лидерского потенциала кандидата. Да и должности эти люди, как правило, занимают вспомогательные. Показательно признание одного гендиректора, сменившего за 11 лет карьеры пять работодателей: «Я понимаю, что те, кто переходит со мной, не являются самыми сильными профессионалами; но я абсолютно уверен, что никто из них не воткнет мне нож в спину. В нашей стране это исключительно важно».
К сожалению, лишь немногие генеральные директора российских компаний с увлечением занимаются поиском и развитием талантов, созданием лидеров, большинство же считают эту работу если не опасной для себя, то бесполезной и не заслуживающей времени и сил большого руководителя. Приведем слова гендиректора успешной добывающей компании: «Меня никто не развивал, и, слава Богу, неплохо получилось. И я никого развивать не буду, я не педагог».
Как быть?
В эпоху, когда, по словам СЕО «Самсунга» Ли Кун-хи, «один человек может заменить десять тысяч сотрудников», подготовка высококлассных руководителей должна быть приоритетом каждого заботящегося о своем будущем общества. Применительно к России профессия генерального директора — это та область, в которой несколько тысяч человек в течение следующих 5–10 лет могут в значительной степени изменить лицо страны.
Развитие эффективных управляющих должно стать приоритетом номер один для владельцев компаний. Собственники должны начать управлять этим процессом так же активно и эффективно, как они управляли приобретением активов, повышением операционной эффективности, инвестиционным процессом, публичным размещением акций. Они должны научиться эффективно оценивать, искать, вознаграждать, наказывать и, самое главное, делиться властью и осуществлять обратную связь с действующим и будущим генеральным директором.
Прежде всего владельцам нужно переосмыслить собственную роль в организации и высвободить определенное управленческое пространство на разных иерархических уровнях для людей с лидерским потенциалом. В российских компаниях должно появиться больше линейных должностей с ответственностью за прибыль, проекты и других возможностей для тренировки лидеров. К сожалению, лидера нельзя подготовить в учебном классе — лидером можно стать, лишь набив шишки и синяки, поэтому российские организации должны ввести особую строку в бюджет — на ошибки будущих звезд — и развивать толерантность по отношению к развивающимся талантам и их промахам. Как при любой культурной трансформации, в данном случае поведение первого руководителя-собственника будет определяющим. Рассказывает один предприниматель: «Первое время я сжимал кулаки и считал про себя, когда мне хотелось наорать на совершившего ошибку менеджера, после года упорной тренировки я научился улыбаться, а теперь искренне считаю каждую ошибку возможностью научить их чему-то новому».
Не менее важной для изменения культуры является перенастройка таких управленческих систем, как оценка и вознаграждение — поиск и развитие сотрудников с лидерским потенциалом должны стать важнейшим критерием оценки эффективности руководителей и фактором принятия решения о вознаграждении и продвижении.
Развитие лидера невозможно без положительных примеров и наставничества, поэтому российским компаниям следует вспомнить введенную еще Петром I практику привлечения иностранных CEO для работы в стране не только в качестве первых руководителей, но и в качестве персональных наставников для наиболее способных менеджеров. Отдача от таких вложений будет гораздо более высокой, чем от обучения в бизнес-школах или стажировок за границей.
Сами генеральные директора также могут сделать многое. Прежде всего они должны осознать исключительную важность своей профессии для общества и смотреть на себя не как на временщиков, которым нужно таскать угли из костра, пока тот не затух, и перебегать из одной компании в другую при обещании дополнительных X процентов к зарплате, а как на созидателей будущей России, в которой большинство активного населения будет работать в возглавляемых ими компаниях. Понять, что в этой, как и во всякой другой, профессии между мастерами и середняками существует огромная разница и загореться мечтой стать мастером. Объединиться для обмена опытом и совместного развития. Сделать изучение самих себя и совершенствование на основании этого знания такой же важной и постоянной частью своей работы, как стратегическое планирование и взаимодействие с представителями органов власти.
Если все это реализовать, то через пять лет в России будет несколько сотен высококлассных СЕО и замечательных компаний. Если нет — эффективные гендиректора тоже будут, но, скорее всего, их можно будет пересчитать по пальцам рук, и имена их известны автору уже сегодня.
