«Доходило до смешного: к нам приезжали китайцы и учили русских шить»

Продавец эмоций

НАТАЛЬЯ ФИЛАТОВА

(c) Газета "Бизнес"

Историю Сергея Санько и его бизнеса по производству одежды так и подмывает начать с конца. Просто это первый предприниматель, чей бизнес все еще можно причислить к категории среднего и который при этом с энтузиазмом говорит об IPO, не хочет передавать компанию сыну и заранее строит бизнес на продажу.

Офис бизнесмена-космополита находится в помещении завода "Монолит", что отрезан от города путями курского направления. Сейчас этот район города очень быстро осваивается: заводы перестраивают в студии, клубы, выставочные пространства и, конечно же, офисы. Можно сказать, что жить на задворках Курского вокзала сегодня - это концептуально.

Кофточки с люрексом

В 1989 году - в начале капитализации страны - Сергей Санько вернулся из армии, женился и восстановился на втором курсе Горного института. Денег не было, но уже была газета "Из рук в руки", куда Санько поместил объявление, что студент ищет подработку: пайка, монтаж-демонтаж электронных плат и т. д. Однажды по объявлению позвонила женщина и предложила студенту-технарю, только не смейтесь, вязать женские кофточки. Студент подумал-подумал и согласился, оплата была сдельная, кофточка - 15 руб., стипендия у студента - 60 руб., за день Санько вязал четыре кофточки, то есть получал месячную стипендию. Затем Сергей немного модернизировал технологию - кофточки вязались медленно, потому что люрексовая нить была очень нежная и все время рвалась.

- Я предложил пустить вместе с люрексом синтетическую нить, и количество связанных кофточек дошло до 12.

Месячная зарплата Сергея стала зашкаливать за $1 тыс. Он, фактически, стал подпольным миллионером: купил вязальную машину, которая стоила, как хорошие "Жигули", нанял вязальщиков, надомниц, которые сшивали полочки со спинкой, а сам - на старой "Таврии" - развозил эти кофточки по универмагам. В начале 1990-х кофточки с люрексом шли "на ура" - других не было.

- Постепенно бизнес шел в гору, я начал приглашать своих друзей, которые у нас дома по ночам вязали, потом я купил вторую машинку, третью, арендовал две квартиры и сделал три цеха - у меня дома и два цеха - на съемных квартирах, где работали вообще непрерывно. Так произошло первое накопление капитала. К 1991 году передо мной встал вопрос, что делать дальше - были деньги для того, чтобы расширять этот бизнес. Тут случился развал Союза. И случайно выяснилось, что дядя жены главного героя- заместитель гендиректора на швейной фабрике, производящей мужские костюмы на Украине.

- В 1991 году все начали торговать, в магазинах ничего не было, и я тоже понял, что нужно что-то продавать. Договорился с этой швейной фабрикой, мне привезли целую фуру мужских костюмов, мы их разгружали ночью, они заняли всю квартиру. В течение двух недель на той же "Таврии" я их развез по универмагам, и они продавались из-под полы по совершенно сумасшедшим ценам. Так и пошло.

Китаец Слава

Следующим этапом в карьере Сергея Санько стала торговля одеждой с Украины. Причем по бартеру: в России закупались ткани, пряжа и так далее, отправлялись на Украину, а оттуда шли готовые изделия: костюмы, кофточки и прочее.

- И в 1994 году у меня в офисе появился китаец. На чистом русском языке сказал: "Здравствуйте, меня зовут Слава". И предложил мне торговать рубашками под лейблом Gianni Armani. Рубашки тоже пошли "на ура". К этому времени украинские костюмы стали уже плохого качества. В 1994 году Турция вышла на все рынки. Имы закрыли эту тему с костюмами с Украины, сосредоточились на рубашках. Начали работать с китайцами. Сначала просто торговали, потом стали просить их прислать ткани, выбирали ткани и только потом заказывали партию. И в этом направлении двигались до 1998 года. Перед кризисом мы торговали чуть ли не миллионом этих рубашек в год. Причем не только Gianni Armani. Придумывали еще какие-то названия и под этими названиями производили рубашки. Более того, мы году в 1995 эту марку Gianni Armani зарегистрировали на себя в Роспатенте, но потом где-то в 1998-1999 годах некая швейцарская компания, которая обладает правами на все марки Armani, подала апелляцию в Роспатент. Мы не стали упираться и настаивать на своем правообладании. Помимо продаж китайских рубашек Сергей Санько за это время попробовал еще открыть хлебопекарню, и она даже успешно существовала, выпекая до 10 тыс. батонов в сутки. Занимался медикаментами, причем тоже по бартерным схемам: где-то доставали мочевину, поставляли на завод, там получали изотоническийраствор, этот раствор отправлялся в аптеки. Но к концу 1997 года сформировалось ощущение, что нужно, наконец, сконцентрироваться на чем-то одном. К кризису 1998 года компания Сергея Санько подошла как предприятие, которое продает мужские рубашки.

Будем мыслить глобально

После кризиса в России подешевела рабочая сила, компания определилась с названием- "Русские сорочки", сокращенно - "Руссо", и само собой родилось решение шить эти сорочки в России. В 1998-1999 годах Сергей покупает две швейные фабрики: одну в городе Гагарине Смоленской области, другую в городе Узловая Тульской области. Фабрики полностью переоборудовались по китайским стандартам: детализирование операций и использование ручного труда.

- Мы практически скопировали китайские технологические линии, доходило до смешного: к нам приезжали китайцы и учили русских шить. После кризиса российский рынок развивался семимильными шагами, компания росла, а Сергей в это время получал степень Executive MBA на совместной программе Антверпенского университета и Института бизнеса и делового администрирования при Академии народного хозяйства. На вопрос "зачем" отвечает, что хотел получить базовые знания.

- Было какое-то видение, что Россия будет глобализироваться и встраиваться в мировую экономику, и я чувствовал, что надо пойти поучиться. Выезжать за рубеж времени не было, принял решение пойти на эту программу, которую представлял бельгийский университет. После года обучения попросил бельгийцев сделать мне стажировку, и они сделали: я ездил по разным предприятиям легкой промышленности, одежды, на каждом предприятии разговаривал с владельцами бизнеса, генеральными директорами, получал опыт. И еще поворотным моментом был такой спор с одним из преподавателей: я утверждал, что Россия - великая страна, а он сказал, что Россия с точки зрения глобальной экономики - ординарная составляющая, давайте, мол, смотреть на мир глобально, а не эмоционально. И я стал серьезнее задумываться над тем, что делаю. У нас был еще такой интересный предмет- стратегия. Вообще, это военная наука. Но и к бизнесу применима как нельзя лучше. Нас учили понимать, чего мы хотим достичь, какиетерритории занять, какие высоты. У каждой компании должна быть стратегия.

Новая высота

Образование плюс полученный на бельгийских предприятиях опыт родили понимание направления: в какую сторону развиваться дальше.

- Я осознал, что производство рубашек - это путь в никуда. Уже в 2000 году было ясно, что массовый сектор- это или сетевые компании, которые концентрируются на определенном продукте и четко видят своего покупателя, такие как Zara, Mango и прочие, у которых обороты превышают миллиарды долларов, или китайское производство. На нас стали выходить представители Metro, "Ашана" - мы все-таки были заметными производителями. В 2002 году мы стали первыми поставщиками "Рамстора" и "Ашана", но мне было понятно, что это промежуточный результат, потому что в ближайшее время они будут напрямую покупать в Китае, это просто вопрос времени. Универмагов в России нет, и вряд ли они появятся в ближайшее время, так что единственным выходом, с точки зрения Сергея, было найти нишу и развивать ее с ориентацией на сетевую торговлю. Очень органично Сергей Санько пришел к тому, что у него будет сеть мужской одежды.

- И когда эта мысль выкристаллизовалась, первое, с чего я начал, это с брэндинга. Обратился к английской компании SCG London, которая делала брэнд сети аптек "36,6", мне очень понравилось, как это было сделано. Сразу было видно, что это - западный продукт. И наша совместная работа привела к тому, что в 2002 году мы начали открывать первые магазины. Запуск новой торговой марки обошелся Сергею Санько примерно в $5 млн. Ему пришлось преодолевать сопротивление своих заместителей и команды - многие всерьез не понимали, зачем тратить такие деньги на развитие какой-то новой идеи, когда рубашки отлично продаются и приносят неплохие деньги. На сегодняшний день сорочки составляют всего 20% всего бизнеса Сергея, а процесс, который он предсказывал шесть лет назад - о прямых поставках из Китая,- сегодня идет полным ходом.

- Пришлось менять сознание всей управленческой команды. Очень хорошо этот процесс описан в книге Энди Гроува, основателя Intel, "Выживают только параноики". Я пытался что-то доказать, но в результате дважды пришлось полностью менять команду, прежде чемя стал работать с людьми, которые понимают, что я делаю. Первая команда пришла не столько за тем, чтобы начать строить новое, сколько за тем, чтобы разрушить старое. В 2005 году у нового проекта- марки мужской одежды R2 - было всего 10 магазинов, к октябрю 2006 - у компании уже 24 собственных магазина и 12 открыты по франшизе. Придумывая марку, Сергей изначально хотел, чтобы она не была связана с каким-то именем, а имела интернациональное звучание и легко произносилась.

Предпродажная подготовка

Под маркой R2 сегодня производится мужская повседневная одежда среднего класса. А последние полгода на "Нашем радио" непрерывно крутится реклама марки, озвученная голосом Максима Покровского - характерным и узнаваемым. К концу года Сергей планирует довести количество магазинов до 50. При этом Москву и Петербург компания хочет развивать самостоятельно, а регионы - через франчайзинговых партнеров. Постепенно франчайзинговая сеть набирает обороты. С особым удивлением и гордостью Сергей вспоминает о том, что магазин R2 есть даже в Нальчике. Особенно успешны магазины в крупных городах: Саратове, Новосибирске. В исторических центрах, не получивших индустриального развития, таких как Тверь и Великий Новгород, Сергей оценивает успехи как средние. За 17 лет работы в индустрии моды Сергей Санько вывел очень простой закон (пользуясь которым, собственно, и были созданы все великие fashion-империи): нужно создавать спрос, создавая продукт. Сейчас для желающих подчеркнуть индивидуальность R2 делает зимние бейсболки со встроенными наушниками, футболки с антибактерицидной пропиткой, толстовки с неоновой подсветкой изображения на тему НЛО и так далее.

- Мы не продаем одежду, мы продаем эмоции. Поэтому мы делаем провокационную рекламу, майки с изображением кроссовок, перекинутых через плечо, но с настоящими шнурками. К счастью, русские мужчины не чужды эмоциональности, и нам еще много чему нужно учиться. Например, очень сложно подобрать в магазины адекватный персонал. Хотелось бы, чтобы это были молодые мужчины - все-таки мы продаем мужскую одежду, а в продавцыконсультанты идут работать в основном девушки. Я хочу, чтобы у нас было как в Канаде: заходишь в магазин, и продавец тут же начинает с тобой коммуникацию, причем неформальную - hi, body!- привет, дружище.

Люди идут на брэнды

Многие российские компании живут сегодняшним или даже вчерашним днем, они не понимают, что сегодня меняется стиль шопинга: раньше люди заходили в магазин за одиночной покупкой, но сегодня лидирующую позицию в нише ритейла занимают моллы, и люди, выбирающиеся в них, закладывают на покупки и прочее времяпрепровождение целый день. Иникто не будет ходить по большому количеству похожих друг на друга магазинчиков, прицениваясь и сравнивая товар,- люди идут на брэнды. К 2010 году Сергей планирует открыть 400 магазинов, при этом только 80 из них будут собственные, а остальные 320 - франчайзинговые. Годовой оборот через четыре года, по его подсчетам, должен превысить $100 млн. В этом году он составит чуть более 20 млн. Далее, собственно, и намечено уже упоминавшееся IPO. У Сергея есть твердая уверенность, что к 2010 году компания будет востребована глобальным инвестором и ее продукция выйдет за пределы России.

- У меня нет цели оставить компанию детям, ведь никто не гарантирует, что они будут первоклассными менеджерами, а мне хочется создать интересный продукт, развитием которого будут управлять лучшие менеджеры. Учитывая развитие Китая, я совсем не исключаю, что в 2010 году R2 будет совместным российско-китайским предприятием. Уже сегодня российские инвестиционные компании готовят нас к представлению западным фондам. И я вполне готов довести этот бизнес до высшей точки ликвидности, а затем продать. И наслаждаться жизнью или быть одним из акционеров с более или менее крупным пакетом акций. И передать своему сыну не управление компанией, а ликвидные акции, которыми он может распорядиться по своему усмотрению - продать, например. В 2010 году мне будет 42 года, и я не хотел бы всю жизнь заниматься одним делом. Я и так посвятил одежному бизнесу 17 лет.

Впервые на экранах

Два российских фильма одновременно выходят в прокат Иван Филиппов Ведомости 19.10.2006, №197 (1724)

Российский кинорынок выходит на новый уровень конкуренции. Раньше отечественный кинопродукт соперничал с голливудским, но на этот Новый год за деньги зрителей будут бороться две российские картины — “Жара” и “Волкодав”. Продюсеры картин к схватке готовы, а участники рынка считают, что прибыль недополучат оба фильма.

Прокатчики лирической комедии “Жара”, нового фильма создателей “9 роты”, нарушили негласное правило отечественного кинопроката — не назначать показ двух российских картин на одно время. Комедия режиссера Резо Гигинейшвили выйдет в прокат в новогодние каникулы, так же как и “Волкодав” — первый российский фильм в жанре фэнтези и претендент на звание самой дорогой отечественной кинокартины. “Это прецедент, — констатирует Роман Исаев, директор по прокату "Каро-Премьер", одной из крупнейших российских прокатных компаний, — обычно большие российские фильмы прокатчики старались разводить по разным датам”. “Для рынка это новая ступень в развитии”, — добавляет режиссер и продюсер Валерий Тодоровский.

Как рассказал “Ведомостям” продюсер “Жары” Федор Бондарчук, производство картины обошлось в $1,65 млн, а в ее рекламу будет вложено $2,5 млн. Большую часть средств на съемки и выпуск картины выделил телеканал СТС, но были привлечены и заемные средства, объясняет президент “СТС Медиа” и сопродюсер “Жары” Александр Роднянский. Производит фильм компания Федора Бондарчука и Дмитрия Рудовского Art Pictures, а прокатом займется компания “Гемини/20 Век Фокс СНГ”, работавшая с “9 ротой”. По словам Роднянского, “Жара” выйдет более чем на 600 копиях. Это будет рекордом рынка: предыдущий принадлежал “Дневному дозору”, вышедшему на 589 копиях. Однако создатель и прокатчик “Волкодава” — компания “Централ Партнершип” (ЦПШ) также обещает выпустить свой фильм не менее чем на 600 копиях. По данным ЦПШ, затраты на картину составят до $20 млн, из которых $6-7 млн будет потрачено на рекламу фильма. При этом Роднянский утверждает, что создатели “Жары” уже “вышли в ноль”, продав права на выпуск фильма на DVD. У “Волкодава” же многое будет зависеть от кинопроката. “Мы уверены, что фильм станет одним из самых больших кассовых хитов”, — говорит генеральный директор ЦПШ Рубен Дишдишян.

“Волкодав” и “Жара” будут конкурентами, несмотря на несоизмеримые бюджеты и разные жанры, уверяет топ-менеджер крупной прокатной структуры. Хотя в период новогодних каникул на экраны выйдет еще восемь голливудских картин, ни одна из них не сможет соперничать с российскими лентами ни по количеству копий, ни по маркетинговому бюджету. “Рекламный бюджет голливудского фильма в России — от $100 000 до $1 млн”, — уточняет собеседник “Ведомостей”.

“Одновременно появившись в прокате, фильмы будут отбирать друг у друга зрителей и кассу”, — констатирует продюсер “Антикиллера” Владимир Кильбург. “Недоберет и тот, и другой фильм”, — соглашается Исаев из “Каро-Премьер”. По мнению продюсера Сергея Члиянца, картины могут недобрать 15-25% от предполагаемой кассы. Представитель крупной прокатной компании, попросивший не называть его имени, предполагает, что оба фильма недополучат около 35% сборов. Участники рынка объясняют это недостаточным развитием кинотеатральной инфраструктуры. По данным “Невафильм”, почти 54% из 575 российских кинотеатров — однозальные. Они не смогут одновременно “поставить” оба фильма и им придется выбирать, говорит Исаев. Если же “Жара” и “Волкодав” выйдут объявленным числом копий, непонятно, как они будут расписаны по экранам и многозальных кинотеатров, добавляет директор по прокату UIP Руслан Татаринцев: сейчас в российских кинотеатрах около 1100 современных экранов. Кроме того, как отмечает Кильбург, российские зрители в среднем ходят в кино реже одного раза в месяц и поэтому вряд ли посмотрят оба фильма в новогодние праздники. Примеры, когда одновременный выход картин снижал общие сборы, в России уже не редкость, правда, пока они касались голливудской продукции. Так, в декабре 2005 г. в кинотеатрах одновременно начался показ очередной части саги о Гарри Поттере, фильмов “Кинг-Конг” и “Хроники Нарнии”. В результате ни одна из этих картин, вопреки ожиданиям прокатчиков, не собрала в России больше $10 млн, говорит Влад Калабин из журнала “Кинобизнес сегодня”.

Сами создатели “Волкодава” и “Жары” ничего плохого в здоровой конкуренции не видят и считают опасения участников рынка преувеличенными. “Мы не заставляем зрителей выбирать — мы предлагаем им посмотреть две разные картины”, — объясняет Федор Бондарчук. И добавляет: “Надо привыкать бороться за свою аудиторию”. Дишдишян из ЦПШ также сохраняет спокойствие. “На Новый год всегда выходит много разных фильмов, но это проблемы фильмов-конкурентов, а не наши”, — уверен он. Роднянский полагает, что российский кинорынок созрел для здоровой конкуренции. По-мнению продюсера Сергея Сельянова, конкуренция уже давно началась. “Идет борьба за каждого зрителя”, — говорит он. Однако Кильбург считает, что сталкивать в прокате два отечественных фильма пока рано. Российское кино ведет жесткую конкуренцию с Голливудом и добавлять проблем ему не стоит, объясняет продюсер. По данным журнала “Кинобизнес сегодня”, в 2005 г. 62 российских фильма собрали в отечественном прокате $94 млн, а остальные 320 иностранных — $220 млн. По прогнозу PricewaterhouseCoopers, в 2006 г. в России будет продано 135 млн билетов в кино, а кассовые сборы составят порядка $382 млн.