Интервью: Рубен Дишдишян, гендиректор “Централ Партнершип”

(c) Ведомости
13.11.2006, №213 (1740)

“Продюсеры редко раскрывают бюджетную правду”

Гендиректор “Централ Партнершип” Рубен Дишдишян заработал на фильме “Амели” 2333%

Архитектор из Еревана Рубен Дишдишян очень любил кино. Это банальное на первый взгляд увлечение привело к созданию крупнейшего в России продюсерского центра — “Централ Партнершип” (ЦПШ). За 10 лет оборот ЦПШ вырос с $100 000 до $100 млн, но Дишдишян считает, что перспективы роста еще выше. В ноябре прошлого года он привлек инвестора — продал контрольный пакет ЦПШ входящей в холдинг “Интеррос” группе “Проф-Медиа”. Теперь продюсер фильмов “Волкодав” и “Доктор Живаго” мечтает о многократном увеличении капитализации своей компании. В интервью “Ведомостям” Дишдишян рассказал, как ему удалось стать крупным игроком российского кинобизнеса.

— До создания ЦПШ вы к кино какое-нибудь отношение имели?

— Никакого. В 1981 г. я окончил архитектурно-строительный факультет Ереванского политехнического и работал по специальности. Потом в СССР появились первые кооперативные движения. В Армении я с друзьями фактически стоял у его истоков. Мы создали кооператив, занимались проектированием зданий и сооружений. Параллельно торговали компьютерами и компьютерными запчастями. А в 1991 г. я переехал в Москву.

— А кино-то здесь при чем?

— Когда в 1995 г. в моих отношениях с партнерами наступил кризис, мы решили идти каждый своей дорогой. Я выбрал кинобизнес. Просто потому, что любил кино. Кроме того, у меня была идея.

— Какая?

— Идея с популярным сериалом “Даллас”. Я подумал: “Почему его показывают почти в 130 странах, а у нас — нет?” Вместе с единомышленниками — а нас было трое — мы решили купить права на показ “Далласа” на территории бывшего СССР.

— Получилось?

— Не совсем. Права стоили $2,25 млн, а в кармане у нас было в лучшем случае $30 000. Но нам удалось найти партнеров, которые сделали первый авансовый платеж, необходимый, чтобы закрепить российские права на сериал за собой. Это стоило $200 000. А дальше мы упорно носились и пытались продать сериал на телевидение. Год мы мыкались, в итоге продали его за $1,5 млн и почти два года по частям выплачивали стоимость лицензии правовладельцам. В конце концов нам удалось договориться, и последний платеж нам аннулировали. Уже потом мы поняли, что нас надули — продали сериал вдвое дороже, чем он стоил.

— То есть кончилось все плохо?

— Не совсем. Мы набили кучу шишек, остались в минусе, но зато приобрели бесценный опыт, нужные связи и заработали репутацию.

— Что было дальше?

— Следующие четыре года мы занимались телевизионно-дистрибуторским бизнесом. Затем сделали фильм “Ужин в четыре руки”, за который в 2000 г. неожиданно получили “ТЭФИ”. После этого выпустили один неудачный молодежный сериал и еще через два года, в 2002 г., наладили самостоятельное производство полнометражных фильмов.

— Как изменилась за это время ваша компания?

— Последовательно мы выстроили сначала телевизионную дистрибуцию, а затем дистрибуцию кино, видео и DVD. Сегодня компания сама производит сериалы и фильмы, сама их продвигает, прокатывает, выпускает на DVD и продает телеканалам.

— С точки зрения бизнеса такая система выгоднее?

— Безусловно. Обычно журналисты, пишущие об огромных доходах российской киноиндустрии, не представляют себе, как реально в этом бизнесе тратятся деньги и как распределяются доходы. Традиционный отчет СМИ выглядит так: потратили, скажем, $4 млн, собрали, например, $31 млн, значит, заработали $27 млн. Но это дилетантизм.

— А что в этом рассуждении не так?

— В этом рассуждении не учитывается, что прибыль от кинопроката делится между многими участниками процесса. Впрочем, журналисты здесь не виноваты, поскольку продюсеры сами редко раскрывают всю бюджетную правду.

— И между кем на самом деле распределяется прибыль?

— Половину всех кассовых сборов забирают себе кинотеатры. От 10% до 20% достается прокатной компании. Далее вычитаем расходы на рекламу и производство копий. Таким образом, производителю остается не более 10-30%. Но поскольку мы прокатом занимаемся сами, то и доходами нам не нужно ни с кем делиться.

— А иностранное кино покупаете?

— Да. Покупаем по-прежнему, но очень избирательно.

— Ваша компания выросла благодаря малобюджетному европейскому кино. Как вам это удалось?

— Не имея достаточных средств, мы поначалу не могли претендовать на западные коммерческие проекты и покупали только арт-хаус. Соответственно, и денег больших не могли заработать. Но постепенно мы приобретали опыт и связи, которые позволяли нам начинать покупать более дорогие картины, а однажды замахнуться и на блокбастеры. Весь этот процесс занял пять лет.

— Каким образом к вам попадают крупные голливудские картины? Ведь у всех голливудских мейджоров есть в России свои прокатчики.

— Большинство крупных зарубежных картин, которые мы покупаем, — это совместные проекты независимых продюсеров и мейджорских студий. Когда на стадии производства создателям становится ясно, что сами они бюджет картины не поднимут, они договариваются с крупной студией. После выхода фильма на экраны студии обычно сами прокатывают фильмы на территории США и Европы, а у независимых продюсеров остаются выборочные территории, куда они могут продавать фильмы сами. И здесь в игру вступаем мы.

— И часто это получается?

— Получается, но все труднее. С развитием кинопроката и ростом бокс-офисов в нашей стране мейджоры с все большим аппетитом смотрят на Россию и неохотно отдают независимым продюсерам нашу территорию.

— Какой ваш проект оказался самым прибыльным?

— “Амели”. Этот фильм принес нам порядка $700 000 чистых поступлений при цене $30 000. Рентабельность составила 2333%! Хотя на самом деле мы брали этот фильм в пакете с менее выигрышными картинами, которые снизили общий доход. Но все равно эта картина оказалась нашим самым прибыльным проектом. Другой пример — “Мистер и миссис Смит”. При покупной цене $2,5 млн мы заработали $4 млн. Рентабельность оказалась 62,5%.

— В целом это прибыльный бизнес?

— Для нас — да. 95% проектов, которые мы продюсируем самостоятельно, окупаются. 90% покупных проектов — тоже. Откровенных неудач у нас не более 10%.

— А сколько вы тратите на производство собственных фильмов и сериалов?

— Общий объем собственного производства в 2006 г. составит $53 млн. В следующем году планируем потратить на собственное производство $60 млн, из них $30 млн — на производство сериалов и $30 млн — на создание полнометражных художественных фильмов. Еще около $25 млн потратим на покупку зарубежной кинопродукции.

— Как распределяются эти средства?

— Мы закладываем в производство от 10 до 15 фильмов. Желательно, чтобы 2-4 картины были “крупными”. Это своеобразные локомотивы. Еще порядка пяти фильмов — это картины со средним коммерческим потенциалом. И еще где-то 3-4 картины — это арт-хаус или же режиссерские дебюты. На них мы “обкатываем” режиссеров под будущие проекты и в них стараемся рисковать поменьше, тратя не более $1 млн. А по сериалам произведем 100-120 часов высококачественной сериальной продукции.

— Кино — очень рискованный бизнес. Каким образом вы страхуете риски?

— За счет большого количества снимаемых фильмов и того, что все они разножанровые и разнобюджетные. Ведь одно дело, когда ты снимаешь одну картину в год с бюджетом $5-10 млн и она проваливается. Это катастрофа. А когда у тебя в год 10-15 картин, то, даже если одна провалится, остальные могут тебя вытянуть.

— Как в вашем плане оказался “Волкодав”? Он ведь, судя по всему, выбивается по своим затратам из описанной вами схемы.

— Изначально “Волкодав” планировался как фильм с бюджетом $5 млн. Это было три года тому назад. Однако все равно эта оценка оказалась слишком оптимистичной. Вскоре расходы выросли до $7 млн, а позднее — и до $10 млн.

— С чем были связаны эти расходы?

— Такой сложной картины в нашей стране до сих пор еще не снималось. Мы не представляли себе реальный объем компьютерных эффектов, не учли сложность трюковых съемок и их фактической стоимости. В общем, изначально заложенный бюджет был нереалистичен.

— Почему вы не бросили этот проект?

— Это было бы неправильно. Вы не представляете, сколько сил уже было потрачено на эту картину. Надо было довести ее до конца, что мы и сделали.

— Как вы оцениваете шансы “Волкодава” на коммерческий успех?

— Очень высоко. Мы уже заканчиваем работу над сценарием для второй части “Волкодава” и хотим приступить к съемкам в 2008 г. А также сделать анимационную картину на тему “Волкодава”.

— На рынке телесериалов все так же напряженно?

— Этот рынок гораздо более стабильный, чем рынок кино, где доля риска высока. Проанализировав рейтинговые показатели и общие тенденции телерынка, мы выбрали для себя четко определенную нишу — мини-сериалы и сериалы в 4, 8, 12 и 16 серий. Наши основные партнеры — “Первый канал”, РТР, НТВ и ТВЦ.

— Как быстро вы окупаете затраты на сериалы?

— Обычно сериалы окупаются за 2-3 года. Потом они уходят в библиотеку и начинают “работать” на других каналах. Наиболее яркие сериалы успешно “работают” и на четвертом, и на пятом, и даже на шестом показе. Средняя рентабельность равна приблизительно 20-30%.

— Насколько библиотека важна для вашего бизнеса?

— Создание сильной библиотеки — одна из важнейших целей нашего бизнеса. К тому же стремятся и голливудские студии-мейджоры. Это основа капитализации нашей компании. Сейчас в нашей библиотеке 800 часов отечественных сериалов и порядка 150 собственных фильмов. А из зарубежного кино у нас в библиотеке около 1200 картин с правами от 3 до 20 лет. И еще около 700 часов зарубежных сериалов.

— Судя по вашим словам, бизнес неплохо развивался. Зачем вам понадобилась сделка с “Проф-Медиа”?

— Наступил момент, когда для дальнейшего роста нам потребовались дополнительные инвестиции. Это было два года назад. Нам тогда стали поступать предложения от целого ряда компаний. Нас спрашивали, не хотим ли мы продать часть нашего бизнеса или весь его целиком. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что, для того чтобы стать лидерами рынка, нам было бы нелишне иметь сильного партнера.

— Почему именно “Проф-Медиа”?

— Во-первых, они предложили наиболее приемлемые условия. Во-вторых, они ближе нам с профессиональной точки зрения. В “Проф-Медиа” входят телеканалы, газеты, радио — все те СМИ, которые необходимы нам для продвижения наших картин. Кроме того, они объявили, что собираются строить самую большую сеть кинотеатров в стране — “Синема Парк”.

— А чем ЦПШ заинтересовала “Проф-Медиа”?

— Своей прозрачностью и открытостью. А также тем, что мы занимали лидирующие позиции в большинстве сфер российского кинобизнеса. Так у нас получился взаимовыгодный альянс.

— Вы имеете преференции, работая с подразделениями “Проф-Медиа”?

— Иметь партнерскую сеть, например, кинотеатров — это очень приятно, но мы работаем с ними на рыночных условиях. Хотя тесные отношения все равно существуют и при прочих равных условиях мы имеем приоритет.

— С хозяевами “Проф-Медиа” Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым общаетесь напрямую?

— Да. Мы встречаемся на совете директоров и совместно планируем общие векторы развития.

— А кто осуществляет руководство компанией?

— ЦПШ. “Проф-Медиа” не вмешивается в редакционную политику компании и не занимается ее непосредственным управлением. Мы утверждаем с ними некий трехлетний план на будущее и утверждаем бюджет. После чего стараемся действовать в рамках выработанных договоренностей.

— Каковы условия сделки?

— “Проф-Медиа” владеет 50% плюс 1 акция ЦПШ. Сумму сделки называть не буду — мы договорились о неразглашении стоимостных параметров.

— Как распределялись полученные средства?

— Часть средств пошла на долгосрочное развитие компании. Еще часть средств получил я, как учредитель компании.

— Каким вы видите будущее компании? Скажем, через 2-3 года?

— У “Проф-Медиа” есть план через два года выйти на IPO, и мы его со своей стороны поддерживаем.

— В чем выражается эта поддержка?

— Наша задача — максимально увеличить капитализацию компании. Я думаю, что через год-два ее капитализация составит от $400 млн до $600 млн.

О КОМПАНИИ

“Централ Партнершип” (ЦПШ) — российская кинопродюсерская компания, дистрибутор и производитель кино- и телепродукции. Основана в 1996 г. В 2005 г. выручка составила около $70 млн, в 2006 г. ожидается $100 млн. Владельцы — “Проф-Медиа” (50% плюс 1 акция) и Рубен Дишдишян. Библиотека ЦПШ насчитывает права более чем на 1300 фильмов и 1500 часов сериальной продукции. Среди фильмов, спродюсированных ЦПШ, — “Ужин в четыре руки” (ТВ, 2000), “Шик” (2003), “Трио” (2003), “Родина ждет” (ТВ, 2003), “На безымянной высоте” (ТВ, 2004), “Бой с тенью” (2005), “Доктор Живаго” (ТВ, 2006), “Офицеры” (ТВ, 2006), “Волкодав” (2006).

БИОГРАФИЯ

Рубен Дишдишян родился 15 марта 1959 г. в Казани. В 1981 г. окончил архитектурно-строительный факультет Ереванского политехнического института, после чего семь лет работал по специальности. В 1988 г. учредил в Ереване кооператив по архитектурно-строительному проектированию. В 1991 г. переехал в Москву, где занимался предпринимательской деятельностью. В 1996 г. основал и возглавил кинопродюсерскую компанию “Централ Партнершип”.

Потребительский контроль

Потребителя можно рассматривать как ходячий бумажник, а можно – как сотрудника своей компании, партнера и даже акционера. Последний подход порождает принципиально новые модели бизнеса. Не исключено, что они-то и есть единственно правильные.

«Больше пушек, чем в „Крестном отце”, больше кокаина, чем в „Казино”, больше мата, чем в „Лице со шрамом”»,– такая надпись красуется на оригинальной кассете фильма Business с изображением бассейна, красотки и братков, выпущенной в прошлом году британской кинокомпанией Vertigo Films.

Vertigo специализируется на малобюджетной жесткой кинопродукции. Она снимает фильмы про наркодилеров, футбольных фанатов и уличное насилие. В ее портфеле такие культовые ленты, как Human Traffic («В отрыв!») и Football Factory («Фабрика футбола»), поставленная по бульварному бестселлеру Джона Кинга. А еще у Vertigo Films есть минимум полтора миллиона фанатов, подписанных на получение обновлений с сайта компании. На эту армию преданных поклонников она и решила сделать ставку.

За пригоршню долларов
Если зайти на сайт находящегося в производстве фильма Outlaw и пропустить заставки с автоматами Калашникова и раскачивающимися на веревках трупами, то на страничке «Эксклюзив» можно узнать, что каждый желающий имеет возможность стать исполнительным продюсером картины. Для этого нужно всего лишь внести предоплату в 10 фунтов стерлингов – и Vertigo Films обещает поместить на DVD с фильмом фамилию каждого такого сопродюсера, выдать ему фирменную футболку, а также, собственно, и сам фильм. Но главное, что приобретает «продюсер»,– осознание того, что именно он дал возможность ленте появиться на свет.

Примерно такие же чувства пытался эксплуатировать мастер бытового ужаса Стивен Кинг, запустив в интернете проект «Растение». Так назывался роман, главы которого автор создавал и выкладывал по мере их предоплаты читателями.

И хотя критики говорят, что проект не удался (после пяти месяцев публикации фрагментов произведения число пользователей, поначалу испытывавших небывалый энтузиазм, упало вдвое), сам Кинг, по его собственным словам, доволен финансовой стороной дела. На первых пяти главах «Растения» писателю удалось заработать свыше $500 тыс.

Стивен Кинг и Vertigo исправляют, пожалуй, одно из самых нелепых заблуждений экономики – разделение ее субъектов на бизнес и его клиентов. Компании привыкли видеть в потребителе лишь пассивное звено. В лучшем случае они награждают его титулом «короля» и удостаивают большим, чем обычно, вниманием. Но потребитель всегда остается «по другую сторону баррикады». Перетянуть его на свою сторону, превратить из «ходячего бумажника» в равноправного партнера – задача, решение которой может поставить сам бизнес с ног на голову. Или с головы на ноги?

Уроки музыки
Любовь к музыке может и должна приносить доход, утверждают создатели системы SellaBand: креативный директор Пим Бетист, управляющий – Йохан Восмейджер и музыкальный – Дагмар Хейджманс. Все они – работники крупных европейских лейблов в отставке. А их творение, компания SellaBand,– платформа, которая дает начинающим музыкантам возможность заработать на запись первого альбома, а поклонникам – вложив в талант деньги, заработать на продаже любимой музыки. Для этого компания применила старую, как корпоративный мир, модель участия в бизнесе – акционирование. Правда, не совсем обычное.

Акция в SellaBand – это голос фаната, отданный в поддержку любимой группы. Стоит она $10. Задача группы – набрать 5 тыс. таких акций и отправиться в студию записывать на полученные деньги полноценный альбом. «Акционеры» получают диск, а также долю от будущих продаж альбома пропорционально числу «акций», которые они купили.

Понятно, что в коммерческом успехе предприятия заинтересованы обе стороны, поэтому проект поддерживается всеми его акционерами и всеми возможными способами: промотируется на сайтах, блогах и по прочим каналам коммуникации для привлечения все новых сторонников. «Каждая из сторон может выйти из игры в любое время, но только до тех пор, пока запись диска не состоялась,– говорят в SellaBand.– Однако выигрыш обещает музыкантам профессиональную запись и армию болельщиков, а поклонникам – совместный бизнес с любимым исполнителем». Пока ближе всех к победе голландская альтернативная металл-группа Nemesea, собравшая с середины августа $36 тыс.

Моя одежда
Масафуми Миямото хорошо известен в деловых кругах Японии своим инновационным мышлением. Он основал компанию Square, разрабатывающую компьютерные игры, и склонность к новаторству не раз помогла ему удержаться на вершине капризной отрасли. А в 1994 году Миямото вышел на трещащий по швам от конкуренции рынок одежды. И вновь удивил коллег своим умением нестандартно мыслить.

В середине 1990-х годов японская текстильная промышленность была одним из самых тяжелых с точки зрения конкуренции секторов. Объем нераспроданной продукции колебался от 30% до 60%. Оборотные средства связывались в товарных остатках, компании были вынуждены держать значительные наценки, чтобы компенсировать большие сроки оборачиваемости и потери.

Локальное экономическое чудо, которое произвела в легкой промышленности учрежденная Миямото компания S-system, вызывало бурю обсуждений. Хотя на первый взгляд, S-system не сделала ничего необычного. Начав с традиционных для этого сектора конкурсов и показов мод, она всего лишь доверила проектирование своих коллекций потребителям.

Ни одна модель одежды в коллекциях S-system не уходила в производство, минуя фильтр одобрения «потребительского жюри». Компания учредила систему конкурсов, судьями в которых были добровольцы из числа потенциальных клиентов, а решение о том, какая модель будет запущена в производство, принималось общим голосованием. Прислать модели на конкурс мог каждый желающий, и экспертный совет компании еженедельно выбирал сотню моделей, становившихся объектами мониторинга.

В жюри конкурсов входило до 300 человек, выставлявших оценки от «обязательно куплю» до «никогда не надену» и получавших затем возможность приобрести выбранные модели с 30–50-процентной скидкой. Кроме еженедельных «потребительских» конкурсов компания проводила и профессиональные биеннале. Но именно массовые акции позволили компании сформировать невероятно лояльную аудиторию. Представители компании не раз отмечали, что участницы мониторингов по завершении отбора моделей направлялись в магазины, чтобы воочию убедиться в результатах своей работы. Эффект вовлечения, сформированный S-system, превзошел все ожидания. Потребитель видел прямую связь между своим выбором и продукцией на полке, а значит, верил в то, что именно S-system – «его» компания.

Глупость толпы
В 2002 году американец Джеймс Суровейски предположил, что если стремление компаний к снижению уровня иерархий является устойчивым трендом, то, возможно, наиболее эффективной управленческой моделью станет абсолютно «плоская» компания. Настолько «плоская», что в ней вовсе отсутствует лидер, а все сотрудники взаимодействуют на условиях полного равноправия. Для проверки своей гипотезы Суровейски создал онлайн-проект The Business Experiment, фактически виртуальный бизнес-инкубатор, где попытался смоделировать, как будут управлять бизнесом десятки и даже сотни равноправных участников. Каждый из них мог внести небольшую сумму, проголосовать за одну из бизнес-идей, а затем, принимая участие в обсуждении оперативных решений, направлять деятельность компании в нужное русло. Суровейски предполагал, что коллективный разум сможет оказаться эффективным инструментом для принятия верных решений. Однако эксперимент провалился. По его итогам Суровейски написал книгу The Wisdom of Crowds («Мудрость толпы»), сделав вывод о бесперспективности бизнес-коммун. На первый взгляд, этот опыт можно легко распространить и на бизнес-модели, в которых компании так же пытаются играть в равноправие с потребителем. Однако практика показывает: не пуская «толпу» в управление бизнес-процессами, можно извлечь немалую выгоду не только заманивая потребителей в совладение бизнесом, но и привлекая их к принятию целого ряда ответственных решений.

Владеть и потреблять
Одна минута – это очень много, если дело касается опустошения магазинных полок. По бесплатной минуте отоваривания в магазинах Albert Heijn достается победителям «Золотого совета» – акции самой крупной голландской сети супермаркетов. Более 55 тыс. клиентов прокомментировали сервис более чем 700 точек Albert Heijn и предложили свои способы улучшить обслуживание. В результате на прилавках появились, например, увеличительные стекла для пожилых и людей со слабым зрением.

Желание получить свои, пусть небольшие, дивиденды стимулирует потребителя усерднее искать лучшие ответы на вопросы производителей, решила компания Frekenberger, австрийский производитель натурального напитка из конопли Trinkhanf, и объявила конкурс на расширение гаммы вкусов этой питательной псевдомолочной жидкости. Победительнице нового Red Moon Trinkhanf со вкусом и цветом красной смородины Флориан Клингер из Эберндорфа обещан один евроцент с каждой проданной бутылки изобретенного ею аромата.

Апогеем потребительского контроля над бизнесом может стать история выкупа болельщиками футбольного клуба Manchester United, которые дружно взялись за спасение любимой команды, когда год назад курс ее акций резко упал (с 300 до 133 пенсов). Это вызвало опасение, что ряд инвесторов могут решиться на враждебное поглощение клуба. Несколько лет назад такой «акулой» чуть не стал медиамагнат Руперт Мердок, чью атаку на клуб с трудом удалось отбить не без помощи тех же фанатов, развернувших широкую пропагандистскую кампанию. А недавно официальная фан-группа клуба Shareholders United объявила о программе коллективного выкупа акций всеми желающими любителями футбола. Сегодня в руках Shareholders United находится уже 2% акций. Может быть, компаниям стоит сменить броский слоган «потребитель – король» на более скромный «потребитель – владелец»?

(c) Секрет фирмы