Умножение смыслов

(c) ЖУРНАЛ "Секрет Фирмы" №11 (194), МАРТ 2007 года
Текст: Оксана Царевская

Компания Виктора Вексельберга «Ренова-медиа» всего год назад вышла на телекоммуникационный рынок, попала в «большую тройку» кабельных операторов и уже через два года грозится вырваться в лидеры отрасли.

Лауреат премии Ленинского комсомола Юрий Припачкин предпочитает вести «тройную игру»

На столе у Юрия Припачкина – довольно странный предмет. На первый взгляд, телефон. Сваренный из водопроводных труб каркас, придавленный трубкой – такой же, железно-суставчатой. Со второго взгляда понятно: это не телефон – на диске нет дырок для пальцев. Зато есть часовая и минутная стрелки – значит, часы. Но циферблат «телефона» – не совсем и циферблат. Там нет часов и минут. Время генерального директора «Реновы-медиа» измеряется в атмосферах, как давление.

Замыкающему «большую тройку» московских операторов широкополосного доступа холдингу «Ренова-медиа» недавно исполнился год. Но у Юрия Припачкина свое исчисление времени. «Мы, между прочим, старше „Системы”»,– говорит он, имея в виду базовую для холдинга компанию «Комкор», созданную лично им в 1992 году.

Дальновидность, проявленная 15 лет назад Юрием Припачкиным, не удивляет. Профессиональный радиоинженер и лауреат премии Ленинского комсомола в области науки и техники за 1989 год начинал бизнес, что называется, по специальности. Удивительнее то, что магистральной оптоволоконной сети «Комкор», а также созданному в 1995 году оператору кабельного телевидения и интернет-провайдеру «Комкор-ТВ» (сегодня брэнд «Акадо») удавалось все это время чутко реагировать на показания бизнес-барометра и вступать в правильные альянсы, получая деньги на развитие.

Первые серьезные инвестиции ($20 млн) компания Юрия Припачкина, ориентированная на рынок интернет-доступа и платного телевидения, получила шесть лет назад. Расставшись с одним из акционеров, компанией «Мостелеком», «Комкор-ТВ» обратился к американским инвесторам. В результате владельцем «Комкор-ТВ» стала компания Moscow CableCom, в которой в свою очередь контрольный пакет получил Юрий Припачкин.

Когда в 2004 году вновь возник вопрос о привлечении инвестиций, Moscow CableCom объявила о размещении своих акций. Иностранные инвестбанки быстро нашли инвестора – им оказалась Columbus Nova, принадлежащая Виктору Вексельбергу. Его инвестиционная компания не только приобрела за $22,5 млн почти 34% акций Moscow CableCom, но и предоставила кредит на $28,5 млн.

Так Виктор Вексельберг получил свой первый телекоммуникационный актив, а Юрий Припачкин лишился контроля над компанией, зато приобрел важнейшего стратегического инвестора.

ДОСЬЕ «Ренова-медиа» образована в марте 2006 года. Сфера деятельности – предоставление телевизионных услуг, высокоскоростного доступа в интернет и телефонии в едином пакете на базе современных оптоволоконных кабельных технологий. Владеет 75% оператора московской оптоволоконной сети «Комкор», 81,1% американской Moscow CableCom, которой принадлежит московский оператор кабельного телевидения «Комкор-ТВ» (торговая марка «Акадо»), 100% московского оператора кабельного телевидения «Телеинформ», 50% белорусского оператора спутниковой связи «Космос-ТВ». Выручка в 2006 году составила $200 млн. Собственные активы компания оценивает в $1 млрд. 51% в капитале компании принадлежит структурам Виктора Вексельберга, 49% – генеральному директору «Ренова-медиа» Юрию Припачкину.

Не скорби о «Корбине»
Еще недавно инвестиционная активность на рынке телекома, которую проявляла контролируемая Виктором Вексельбергом группа «Ренова», казалась аналитикам довольно сумбурной. В прошлом году впервые стало известно, что Виктор Вексельберг вместе со своим давним партнером Леонардом Блаватником владеет блокпакетом госмонополиста фиксированной связи – компании «Связьинвест». А в конце 2005-го Вексельберг на паях с еще одним сочувствующим телекому олигархом Александром Мамутом приобрел «Корбину телеком» – прямого конкурента «Комкор-ТВ» на рынке широкополосного доступа.

По словам аналитика MForum Дмитрия Деева, такое поведение типично для непрофильных инвесторов: «Если для „Системы” телекоммуникации – основной бизнес и все ее покупки укладываются в отраслевую логику, то инвестиции „Реновы” или „Нафта-Москвы” выглядят несколько хаотичными».

Со «Связьинвестом» все было более или менее понятно: блокпакет покупался в надежде на скорую приватизацию холдинга. А вот с «Корбиной» дело обстояло сложнее. Этот оператор работал в 24 регионах, а на московском рынке интернет-доступа конкурировал со «Стримом» и «Акадо». Тем не менее новые владельцы предоставили компании $20 млн инвестиций, еще $52 млн «Корбина телеком» получила в кредит и пообещала к 2008 году охватить «оптоволокном» всю Москву.

Наблюдатели не исключали, что группа «Ренова» хотела объединить «Комкор-ТВ» и «Корбину телеком». Однако Юрий Припачкин объясняет иначе: эти покупки совершались, когда «Ренова-медиа» как холдинг еще не существовала и не было четко сформулированной стратегии. Так или иначе, объединение не состоялось, и владельцу «Реновы» пришлось выбирать между двумя конкурирующими активами.

Так «Корбина телеком» вновь сменила владельца. Виктор Вексельберг вместе с Александром Мамутом уступили контрольный пакет компании профильному игроку – Golden Telecom, получив взамен $10 млн и 8% его акций. Тогда же, в декабре 2006 года, «Ренова» простилась и со «Связьинвестом»: «трудноуправляемый» пакет купила «Система Телеком», пригласив налаживать связь со «Связьинвестом» Валерия Яшина – почетного мастера связи РФ и бывшего гендиректора монополиста.

«После того как „Ренова” очистилась от этих активов, у нас появилась четкая стратегия»,– заключает Припачкин.

НОУ-ХАУ Холдинг «Ренова-медиа»: – выбрал стратегию triple play (предоставление услуг по передаче голоса, доступа к интернету и видео в едином кабельном канале); – чтобы ускорить развитие, активно покупает небольших игроков; – ориентируется в основном на московский рынок, как наиболее емкий; – чтобы обеспечить рост ARPU, решил самостоятельно производить медиаконтент.

Аналитики считают цены на игроков рынка кабельной связи перегретыми

Оперативный оператор
Главная характеристика стратегии «Реновы-медиа» – оперативность. Время, как известно, деньги. Чтобы не потерять первое, «Ренова-медиа» вынуждена тратить второе, мирясь порой даже с убытками.

Сам холдинг был оформлен в марте 2006-го. Путем нескольких сделок к концу прошлого года «Ренова-медиа» увеличила до 81% свою долю в уставном капитале Moscow CableCom – единственного акционера столичного игрока b2c-рынка кабельного оператора «Комкор-ТВ». В состав холдинга вошли и другие активы: магистральный оператор московской волоконно-оптической сети «Комкор», который уже успел подключиться к каждому четвертому зданию в Москве, и кабельный телевизионный оператор «Телеинформ», работающий на юго-востоке столицы.

Кроме того, «Ренова-медиа», как и конкуренты, скупала мелких игроков: столичные домовые интернет-сети «МИГ-телеком» и «Корпорация EXE», зеленоградского интернет-провайдера «Горнет». Благодаря покупкам сети холдинга сегодня опутывают все десять префектур Москвы (против шести год назад), а общая абонентская база превышает, по данным самого оператора, 212 тыс. домохозяйств.

В регионах «Ренове-медиа» везло меньше – до последнего времени холдинг не покидал пределов Московской области. В начале прошлого года группа «Ренова» вела переговоры с владельцами (компанией JIR Broadcast) крупного регионального кабельного ТВ-оператора «Объединенные кабельные сети» (UCN), имеющего 900 тыс. абонентов в 28 городах. Однако его цену $100 млн перебила «Система Телеком», заплатив почти $150 млн. Юрий Припачкин сочувствует конкуренту, считая, что телекоммуникационный гигант переплатил: «Наша цена тоже была выше реальной стоимости оператора. Но на четверть, не в два же раза».

Правда, в перегреве рынка «Ренова-медиа» была также замечена. В начале этого года она купила московского провайдера «Корпорацию EXE» с 32 тыс. абонентов за $20 млн. Аналитики посчитали цену в $625 за одного абонента завышенной в три раза. «Уровень премии, которую „Ренова-медиа” готова платить за московских абонентов, доказывает, что холдинг делает ставку на столичный регион»,– уверен партнер ComNews Research Леонид Коник.

Впрочем, нельзя сказать, что Юрия Припачкина региональная экспансия вовсе не беспокоит. Холдинг выбрал два стратегически важных города – Санкт-Петербург и Екатеринбург, где уже приобрел местных игроков. О каких компаниях идет речь, гендиректор пока не говорит, обещает только, что сделки будут закрыты к концу марта.

И самое главное – к концу весны «Ренова-медиа» выкупит за $150 млн оставшиеся 19% акций Moscow CableCom, которые пока распылены среди миноритариев. В результате сделки полный контроль над «Комкор-ТВ» перейдет к «Ренове-медиа», то есть фактически вернется к бывшему владельцу (Юрию Припачкину принадлежит 49% акций холдинга). Потратив в общей сложности на сбор активов для «Реновы-медиа» минимум $300 млн, он обещает, что это будет последняя покупка холдинга: «Все необходимое у нас уже есть».

РЫНОК В России, по оценкам J’son & Partners, оформившегося рынка triple play пока не существует. Прослеживается сегментная специализация компаний, предоставляющих услуги либо интернет-доступа, либо платного телевидения, либо телефонии. Некоторые компании начинают осваивать double play (интернет плюс телевидение). По данным J’son & Partners, услугами широкополосного доступа в Москве пользуются не более 33% домохозяйств (1,12 млн). За последние два года объем рынка вырос почти вдвое. Если в 2004 года его емкость оценивалась менее чем в $100 млн (350 тыс. абонентов), то в 2006 году она превысила $191,2 млн (1,12 млн абонентов). Основные игроки: «Система Телеком», владеющая марками «Стрим» и «Стрим ТВ» (32,1% абонентов), принадлежащая Golden Telecom «Корбина телеком» (8,8%) и «Ренова-медиа» с брэндом «Акадо» (8,6%). Интерес к рынку широкополосного доступа в последние два года обозначила и группа «Нафта-Москва», подконтрольная Сулейману Керимову. В ее активах – крупнейшая в стране телесеть «Мостелеком» и региональный кабельный оператор «Национальные кабельные сети».

Тройная игра
Triple play – этот термин Припачкин употребляет чаще всего, когда говорит о стратегии своего бизнеса. Во всем мире операторы отказываются от специализации на отдельных услугах – интернет-доступе, телевидении или телефонии. Согласно исследованиям аналитиков Heavy Reading, строительство единого цифрового канала для передачи голоса, видео и данных признается операторами элементом стратегии выживания.

Несмотря на вывешенный флаг triple play, у «Реновы-медиа» кое-чего не хватает. В отличие от таких игроков, как «Система Телеком» и Golden Telecom, компания Юрия Припачкина не предоставляет услуги телефонии. 500 номеров из номерной емкости Института автоматизированных систем (ИАС), проданных холдингом в качестве эксперимента в Зеленограде, пока не в счет.

Однако Припачкин с азартом наблюдает за рынком и, похоже, искренне радуется успехам своего потенциального конкурента в телефонии – МГТС. Недавно московский монополист подвел итоги тарифной подписной кампании и объявил, что более 40% его абонентов выбрали безлимитный, то есть самый дорогой тариф. «Значит, и мы смело можем рассчитывать еще на $14 к ARPU»,– подсчитывает Припачкин.

Гендиректор отказывается выделить услугу-локомотив, которая призвана втягивать в сети «Реновы-медиа» абонентов,– он предпочитает вести тройную маркетинговую игру. По наблюдениям же ведущего аналитика J’son & Partners Татьяны Стародубцевой, большинство российских компаний все-таки ставят на широкополосный доступ в интернет: «Кабельное же телевидение, особенно в Москве, является услугой-аргументом для абонента – подпишитесь на интернет, а мы вам еще и ТВ бесплатно подключим».

Т2 $100 млн на содержание

Три недели назад холдинг объявил, что на создание собственного медиаконтента потратит $100 млн. Такое внимание кабельного оператора к «производству смыслов» вполне объяснимо. В 2006 году объявленная выручка «Реновы-медиа» составила $200 млн, в нынешнем году планируется увеличить ее в полтора раза. Чтобы добиться этого, компания может наращивать абонентскую базу и/или ARPU. Один из источников – скупка чужих абонентов – уже использован. Чтобы подключать новых абонентов и увеличивать ARPU, необходим уникальный контент.

По мнению Татьяны Стародубцевой, решение «Реновы-медиа» укладывается в общий тренд рынка: «Все игроки понимают, что строительство сетей – только полдела: в каналах нужно что-то транслировать. В России же ощущается нехватка качественного контента».

Конкурент «Реновы-медиа» «Корбина телеком» обещает потратить около $10 млн на покупку прав и производство собственного контента. «К 2011 году половину наших доходов от частных пользователей будет составлять плата за телеконтент»,– уверен генеральный директор компании Александр Малис. $50 млн потратит на развитие своей новой компании «Стрим-контент» холдинг «Система Масс-медиа», и раньше занимавшийся созданием каналов для «Стрим-ТВ». «Стрим-контент», которую возглавит основатель ИД «Коммерсантъ» Владимир Яковлев, будет производить развлекательные телепрограммы и ток-шоу как для «Стрим-ТВ», так и на продажу.

«Ренова-медиа» займется созданием тематических каналов и телепрограмм, которые планирует транслировать в своих сетях и продавать. Кроме того, недавно компания инвестировала $8 млн в блокбастер «1612», который снимает сейчас студия «Золотой орел». Рассматривается и перспектива создания собственного новостного канала.

«„Ренова-медиа” действительно один из самых интересных активов на рынке,– говорит управляющий директор инвестфонда Delta Private Equity Partners Кирилл Дмитриев.– Но с точки зрения инвестора поистине звездным активом могла бы стать объединенная компания – „Ренова-медиа” и, например, „Нафта-Москва”».

Насколько верна стратегия «Реновы-медиа», станет ясно нескоро – компания назначила IPO на 2009 год. Сегодня Юрий Припачкин оценивает стоимость компании в $1 млрд, но уверен, что на открытый рынок холдинг выйдет уже с удвоенной капитализацией.

Любовь по строгим правилам

(c) "Эксперт"
XII Открытый российский фестиваль анимационного кино, прошедший в Суздале, показал: гибель российской анимации уже не грозит, ей угрожают однообразие и зашоренность

Основной смотр российской анимации обогатили в этом году две премьеры международного значения. Главным событием стал новый фильм Александра Петрова «Моя любовь», показ которого откладывался более полугода. Звезда анимации, режиссер, трижды номинированный на «Оскар» и на третий раз его получивший, Петров после своего триумфального фильма «Старик и море» во всех смыслах вернулся обратно в Россию: экранизация рассказа Ивана Шмелева, действие которого происходит в Москве XIX века, осуществлялась в Ярославле. Петров впервые работал в команде, и, видимо, это позволило ему достичь такого формального совершенства в художественном методе, какого, пожалуй, мир еще не видел.

Сложная техника живописи по стеклу диктует свои правила. Обычно на картинке, которую нужно изменять прямо под камерой, живописцы изображают крупные предметы, а еще лучше — стихии (море, небо). Работать с мелкими деталями, тщательно прописывать фон в технике «ожившей живописи» невероятно сложно. «Моя любовь» же очень реалистично изображает купеческую Москву: многофигурные композиции, филигранно сделанные панорамы, бытовые зарисовки. Правдоподобно передана и сложная эмоциональная жизнь персонажей. Главный герой, гимназист Антон, постигает на экране превратности любви и мучается выбором между двумя женщинами — славной простушкой Пашей и красавицей соседкой, этакой романтичной, рафинированной и порочной дамой. Кадр отражает тонкие душевные переживания участников этого треугольника, их мимика детально прописана, жесты красноречивы, а движения так естественны, что порой забываешь о рисованной природе фильма и смотришь его как игровое кино. Однако живописный характер изображения отчетливо заявляет о себе, когда режиссер переводит зрителя из реальности в мечты героя — прекрасные, романтические и невероятно красочные.

Страшно представить, сколько труда было вложено в эту 26−минутную ленту — пускай среди ценителей лучшим фильмом Петрова и считается по-прежнему «Корова» (дебютная работа режиссера, сделанная по рассказу Андрея Платонова).

Вторая громкая премьера — «Уборная история — любовная история» Константина Бронзита. Известный в мире своими короткометражками — «Свичкрафт», «На краю земли» — Бронзит три года назад несколько подмочил свою репутацию, сняв полнометражку «Алеша Попович и Тугарин-Змей». Теперь статус-кво восстановлен чудесным и очень смешным фильмом о любви. История разворачивается в мужском туалете, где на входе сидит женщина с баночкой для сбора денег. За чтением женского журнала она не замечает, как в баночке появляется букетик цветов. Трогательность и романтичность, не характерные для фильмов Бронзита, который доселе делал исключительно гэги, подчеркнуты очень сдержанной манерой рисунка. Похожее на газетную карикатуру и выполненное в жесткой черной линии (только цветочки сделаны в цвете) изображение выразительно контрастирует с лиричной историей.

Симпатичные зверушки в собственном соку

Эти два фильма, естественно, заведомо обращали на себя внимание, но было на фестивале немало и других хороших работ. Очередные сказки из проекта «Гора самоцветов» студии «Пилот», несколько ярких дебютов, новые серии «Смешариков», неизменно поражающих своими остроумными сценариями и огорчающих примитивной картинкой, «Русская классика» в исполнении студии «Анимос». И все же в кулуарах звучало непривычное для Суздаля ворчание.

В разговорах суздальской публики всегда присутствует некий лейтмотив. На позапрошлом фестивале то было «возрождение русской мультипликации». Во многом эти восторги были связаны с презентацией первых серий «Горы самоцветов», которые вкупе с фильмами «Анимоса» и отдельными работами небольших студий задали очень высокий средний уровень отечественной анимации.

Темой прошлого года стали хорошие дебюты, показавшие, что в профессию приходят активные и талантливые молодые люди. Тогда на каждом пятачке суздальского Турцентра произносились имена Анастасии Журавлевой, Марии Сосниной, Ирины Литманович.

А в этом году разговоры пошли не столь веселые. Привыкший уже к хорошему среднему уровню, не удивляющийся новым именам профессиональный фестивальный зритель заскучал по авторскому кино.

Мэтры и критики пеняли конкурсантам на бедность творческого поиска, слабое авторское начало, страх перед экспериментом. К сожалению, формулы эти звучали совершенно абстрактно и неубедительно. В любое время, в любом виде искусства ремесленной продукции значительно больше, чем по-настоящему авторских произведений, и упрек в недостатке ярких работ можно предъявить любому смотру. Между тем для современной российской анимации такого рода критика кажется болезненно актуальной. В отличие от международных фестивалей, где зритель может увидеть калейдоскоп техник, стилей, жанров и идей, гость Суздаля получит десять часов приятного, но довольно однообразного зрелища.

Во-первых, в своих работах отечественные аниматоры ориентируются в основном на «юного зрителя». Из 60 фильмов основного суздальского конкурса почти 50 работ адресованы детям. Для сравнения: на международном анимационном фестивале в Аннеси детское кино составляет едва ли пятую часть программы. А на проходящем то в России, то на Украине международном фестивале «Крок» детской можно назвать примерно четверть конкурса.

Во-вторых, даже в тех редких случаях, когда российский аниматор обращается к взрослой аудитории, он обязательно стремится рассказать историю. Не считая музыкальных клипов из проекта «Колыбельные мира», только три конкурсанта обошлись в своих фильмах без жесткого сюжета. «Несгибаемый Чен» Михаила Тумели — это визуальный анекдот, «Дорожные жалобы» Дмитрия Палагина — это записки путешественника, поставленные по мотивам Пушкина, а «Мать и музыка» Юлии Ароновой построена как ассоциативная иллюстрация к одноименному произведению Марины Цветаевой. Между тем в мировой практике бессюжетная анимация представлена очень богато. В том же Аннеси добрая четверть фильмов просто не поддается словесному пересказу.

Даже в самом выборе сюжетов российские аниматоры и то придерживаются строгих правил. В качестве темы обычно выбираются сказки, детские рассказы, классические (преимущественно русские) произведения или специально написанные для детей сценарии про смешных человечков (как в случае с сериалом «Смешарики»). Всего четыре фильма из нынешнего суздальского конкурса не подпадают ни под одну из этих категорий. Тогда как на международных фестивалях перечисленные темы возникают лишь в трети фильмов.

Наконец, удивительное единодушие демонстрируют режиссеры и в выборе формы. Милая, обаятельная картинка, немного забавная, несколько примитивистская и в целом довольно жизнеподобная, на картинке — славные человечки с нарушенными пропорциями, симпатичные животные и активная флора. Крайне редко на суздальском экране появляются лишенные умильности или неприятные кадры, которые в западной анимации занимают не меньше половины фестивального времени.

Одним словом, российская анимация невероятно целостна. Настолько, что легко описать среднестатистический отечественный мультфильм. Это забавное, доброе детское кино с внятной историей, изображающее детей, зверушек или традиционных сказочных персонажей в удивительных обстоятельствах. Внешне это будет красочный кукольный или рисованный фильм с обаятельным, детским по интонации и реалистическим по манере изображением. Под это описание подходит почти половина фильмов из конкурсной программы (в конкурсе Аннеси этого года таких мультфильмов было всего шесть, причем два из них российского производства).

Этот типичный отечественный мультфильм вызывает ностальгию по советским временам. И даже рождает некую гордость: сменились фамилии режиссеров, названия студий, даже имя страны — но дело советской мультипликации по-прежнему живо. И главное, это никого не удивляет, поскольку для российского зрителя именно за таким детско-забавно-милым кино закреплено звание «мультфильм».

А ведь этот стереотип существует только на постсоветском пространстве. За его границами анимация умеет говорить обо всем на свете. В мировой практике огромную популярность имеет жанр анекдота, много снимается фантастических историй, делаются пародии и бессвязные наборы гэгов. Проблемная анимация обсуждает любые темы, начиная с экологии и заканчивая искусственным детозачатием, женщины рассказывают о своих проблемах с мужчинами, а мужчины играют на экране в войнушку. Философская анимация задается вопросами о смысле жизни и о загробном мире. А передовые художники ставят на экране формальные эксперименты, одушевляя картины из песка, царапая по пленке и вдыхая жизнь в куски мяса. Одним словом, на Западе можно увидеть кино на любой вкус, нередко и на весьма дурной.

У нас, напротив, большая часть кино сделана в каком-то очень хорошем, но весьма универсальном вкусе. При этом считается, что вкус этот принадлежит Федеральному агентству по культуре и кинематографии, которое нашу мультипликацию «ужинает» и, следовательно, «танцует».

Однако вряд ли проблему можно свести к диктату ФАКК. Дело, скорее, в том, что российская анимация сегодня варится в собственном соку. Ее делают, смотрят и судят одни и те же люди, которые либо сами вышли из больших советских студий, либо учились у их питомцев. Так что весь цех продолжает двигаться по уже накатанной колее, и скорректировать это движение абсолютно некому. Потому что, с одной стороны, нет зрителя, который мог бы заявить свои желания и предпочтения, а с другой — нет развитой и эрудированной критики, которая могла бы на основании мирового анимационного опыта аргументированно высказывать какие-то оценки. При подобной замкнутости становится невозможной адекватная внутренняя иерархия художественных произведений, и минувший фестиваль тоже это продемонстрировал.

Пока есть мозги

В Суздале всегда существовала практика зрительского рейтинга, когда фестивальная публика голосовала за понравившиеся фильмы. Однако с прошлого года фестиваль уже полностью перешел на рейтинговую систему, сменив жюри на коллегию экспертов, состоящую из 33 художников, режиссеров и критиков.

В результате голосования этих экспертов в номинации «Лучший фильм» победила «Моя любовь» Петрова, третье место занял фильм Бронзита, а на втором оказалась «Жихарка» Олега Ужинова (замечательная сказка из «Горы самоцветов» про озорную девочку, которая доводит до кондрашки похитительницу-лису).

Эти же три фильма поделили почти все остальные призы. «Моя любовь» получила награды за лучшую режиссуру и за лучшее изобразительное решение, «Уборная история — любовная история» — за лучшую драматургию, а «Жихарку» назвали лучшим фильмом для детей.

При таком раскладе за бортом остались самые неожиданные, свежие и интересные работы фестиваля. Таков был дебют Зои Киреевой «Девочка-дура» — почти монохромная, сделанная в многолинейном контуре история о маленькой девочке, влюбленной в одногруппника по детскому саду. Неуклюжая и нелепая в своей нежности девочка совершает дурацкие поступки, чем изводит и мальчика, и огромную, вульгарную воспитательницу. Не была удостоена призовым вниманием и «Сказка Сары» Светланы Филипповой. Нарисованный углем в очень свободной и на первый взгляд небрежной манере фильм рассказывает под музыку Беллини о том, как девочка потеряла в заснеженном городе варежку и попросила дворника ее найти. Предельная простота этого кино, не заигрывающего со зрителем и абсолютно свежего по эстетике, нашла отклик у очень немногих представителей анимационной среды. Практически обделенной оказалась «Мать и музыка» Юлии Ароновой, которая получила приз за лучшее звуковое решение. Это неожиданное по своей образности кино рассказывает о маленькой Цветаевой, которой приходится заниматься музыкой. Метроном гробовым голосом отсчитывает такты, а девочка в фантазиях играет в догонялки с Пушкиным, сошедшим с пьедестала. Проигнорировали эксперты и «Крошечку-Хаврошечку» Екатерины Михайловой, которая сделала из известной сказки настоящий триллер с громами, молниями и довольно нестандартными куклами.

Всем этим изыскам эксперты в массе предпочли великолепное, но абсолютно зрительское кино, что, полагаю, все же недопустимо в контексте фестиваля. Зрительское кино должно получать свои бонусы от публики, а фестивальные призы обязаны доставаться авторским фильмам, которые широкая аудитория никогда не сможет оценить по достоинству.

Пока существовало нормальное жюри, оно находило какие-то компромиссы и анимационный мир сохранял хрупкую гармонию. С изменением судейской системы из жизни анимационного сообщества исчезло единственное более или менее адекватное мерило качества. И это было особенно обидно в случае со «студенческим» призом, который смотрелся просто-таки могильным камнем на любых творческих поисках.

Показанные в этом году отдельным блоком студенческие работы резко выделялись на общем суздальском фоне как раз своей несоветскостью. Почти бессюжетный «Рукокрылый» Вадима Оборвалова построен на старых гравюрах и завораживает изысканным изображением и движением.
«Детство Королева» — очень стильно сделанная кукольная история о мальчике, который запускает ввысь деревянную ракету с собачкой. Режиссер фильма Илья Панкратов в духе своего тезки Ильи Кабакова сумел передать атмосферу времени так, что от экрана, кажется, исходит до боли знакомый запах. Фильм «На зубок» (режиссер Артем Лукичев) изображает чудаковатых монстров, выползших не то из анимации Ролана Топора, не то из японского фантастического аниме. А «Фантазия о мертвом человеке» Марии Литвиновой в черно-белой перекладке рассказывает о том, как сильный ветер нарушает чинность похоронной процессии.

Победил же через голосование экспертов самый традиционный фильм — «Король забывает» Вероники Федоровой и Дмитрия Шестопалова, предложивших зрителю милую и забавную историю про короля-склеротика.

Даже нелепо после этого говорить о роли госструктур: при такой самоцензуре среды никакая диктатура ФАКК не нужна. Студентам-конкурсантам банально не от кого будет услышать альтернативную оценку. Так что наименее уверенные сдадутся без боя, как сдалось уже немало режиссеров и художников, переключившись с неординарной анимации на производство бесконечного советского мультфильма, целевой аудиторией которого являются не эстеты и даже не широкий зритель, а взятая в усредненном варианте анимационная общественность — единственный судья и оценщик того, что делают аниматоры.

При этом крайне наивно рассчитывать на вмешательство независимого зрителя, который возникнет вдруг, словно бог из машины. Зритель появляется тогда, когда чувствует запах чего-то вкусного, интересного и актуального. Мульты Ивана Максимова, старые фильмы Натальи Березовой, гэги Бронзита знакомы чуть ли не каждому пользователю интернета — без всякой рекламы и широкого проката это кино нашло своих поклонников.

Сегодня для некоторых студий тупиковость существующего пути стала очевидна, и они начали искать общий язык с реальной аудиторией. В рамках этих поисков возникли, например, новые проекты «Мастер-фильма» и фонда «Губерния». Очень простой по рисунку и немного абсурдистский по смыслу сериал про овечку Долли рассчитан на интернет-пользователей. В коротеньких историях режиссер Мария Степанова будет развлекать народ приключениями чудаковатой овцы-клона. Еще один анимационный проект должен отвращать молодежь от наркотиков. При всех возможных претензиях к этому брутальному зрелищу сериал «Подумай! Пока есть мозги!» на фоне суздальских показов выглядел очень современно и актуально. А ведь именно актуальности и не хватает нашей мультипликации в первую очередь. В большинстве фильмов российских аниматоров вообще отсутствует открытый диалог с сегодняшним миром — они живут в замкнутом пространстве и в застывшем времени. При таком подходе, ориентированном на сохранение, консервацию наработанного опыта, диапазон форм не может быть широк, поскольку новые художественные формы и новые темы возникают как реакция на внешний мир, на изменения нехудожественных форм и реалий.

Что же до авторского начала, то его как раз в российской анимации ничуть не меньше, чем раньше. Несмотря на строжайший диктат среды, художники все равно умудряются говорить эмоционально и интересно. Уж обходить цензуру советская анимация научилась отменно. И зачастую между кадров этого длинного соборного анимационного полотна можно прочитать столько искренности и нежности, что прощаешь невольно и единообразие, и несовременность, и даже более серьезные недостатки.

Как увеличить продажи трюфелей

(c) Эксперт

Лев Григорьев

Конкурентоспособность современной компании кроется не в оптимизации издержек, а в управлении результатами, то есть созданием ценности для потребителя и ростом стоимости бизнеса. Осуществить переход от первого умения ко второму — нетривиальная задача для менеджеров и разработчиков IT-систем

Если классическая конкуренция заключалась главным образом в соревновании по цене и качеству, то сейчас идет борьба за скорейший вывод на рынок новых и более привлекательных товаров и услуг, отвечающих меняющимся потребностям рынка, в предвосхищении или создании этих потребностей, в скорости изменений в компаниях бизнес-процессов и структур, позволяющих реализовать задуманное. Для этого нужно прежде всего ясное понимание базовых принципов организации деятельности компании и ценности информации, которой она обладает. В контекст нового, информационного менеджмента попадают не только базы данных и электронные сети, но также стратегия и ценности, системы и организационные процедуры. Собственно, в эпоху информации информационный менеджмент, стратегия и корпоративная культура во многом совпадают.

Такая интеграционная задача — это перспектива российского менеджмента. Но для начала надо последовательно и серьезно перейти от управления издержками к управлению результатами.

Актуальность темы обозначена в статье «Меньше менеджеров, больше трюфелей» первого номера «Эксперта» за 2007 год: «После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов». В каком же направлении развивается оптимизация? Как выясняется, «отечественный бизнес первым делом освоил сокращение издержек в производстве». Затем компании перешли к оптимизации процессов управленческих, и в этом благородном деле основной упор тоже был сделан на разнообразные способы сокращения издержек. Преуспели в этом занятии Екатеринбургский жировой комбинат, МТС, «Вымпелком», Meatland, «Шатура», да и множество других, не упомянутых в статье, российских компаний.

А что же трюфели, продажи которых увеличили прибыль «Вимм-Билль-Данна»? Управленческая мысль в этом направлении продвинулась не сильно и сводится к тезису, что «работая над издержками, компании… не забывают и о возможностях получить маржу на дополнительной стоимости. Они ищут ниши, где можно выставлять покупателям более высокие цены». То есть российские компании от стратегии «стандартный продукт по минимальной цене» потихоньку начинают переходить к альтернативной стратегии «уникальное предложение по высокой цене с ограничением на издержки». Этой теме посвящено в статье гораздо меньше места. Поэтому хотелось бы слегка исправить эту несправедливость, заглянуть немного в будущее, подумать, каковы должны быть следующие шаги.

Доходы видим с трудом

Дело в том, что если для первой стратегии в России, да и во всем мире, существуют многочисленные методы и инструменты, а 90% информационных систем, имеющихся на предприятиях, только тем и заняты, что считают издержки вдоль и поперек, то для второй корпоративная готовность близка к нулю. Посмотрим на такой финансовый документ, характеризующий операционную эффективность компании, как управленческий отчет о прибылях и убытках. Прежде всего поражает дисбаланс между доходной и расходной частями. Если последняя у продвинутых компаний (см. примеры выше) детализирована исключительно глубоко, и менеджмент компании точно видит, на что он тратит деньги, то доходная часть раскрыта значительно меньше: разве что по видам и категориям продуктов, ну, может, еще по регионам или каналам сбыта.

Главное, здесь не видно, за счет чего компания может добиваться именно таких доходов, почему потенциальные клиенты будут предпочитать ее товары и услуги, какие управленческие усилия для этого она должна прилагать и в каких направлениях, каков вклад результата каждого усилия-процесса в конечную цель — продавать уникальные товары по более высокой цене. Или даже по более низкой цене, если действительно научились управлять издержками, а не только избавились от жирка, лежащего на поверхности (тогда рост прибыли будет идти и за счет больших оборотов).

И здесь мы вступаем в новую область управления — управления результатами, а не затратами на их достижение. Вспоминается анекдот: «Здравствуйте! Вот — изобрел пулемет. Двадцать выстрелов в минуту. Что? Да, не быстрый, но зато какой экономный!». Иными словами, надо уметь работать на конечный результат, причем как вовне, так и внутри компании.

Однако в этой области методы куда менее развиты, а информационные системы пока практически отсутствуют. Наиболее известные достижения методологии здесь связаны с концепциями сбалансированной системы показателей (ССП) и системы менеджмента качества (СМК). Но в России это именно концепции, а не успешная практика. Да и стандартизованных решений и технологий, сравнимых с технологиями управленческого учета и финансов, пока не наблюдается. Консалтеры (имя им легион) предлагают под видом ССП или какой-нибудь другой модной фишки что-то глубоко свое. Идет какое-то соревнование слов. Поэтому критерии выбора проекта и исполнителя случайны, а результаты трудно оценить. Какой-то парадокс «голого короля»: вроде всё сделали и все так делают, но эффект от проекта не виден. А ведь эти управленческие инструменты возникли для решения задач реальной практики лучших компаний!

Наш менеджмент качества, или Молодец среди овец

Начнем с менеджмента качества, который, собственно, и ввел понятие «результативность». В России СМК практически дискредитировала себя из-за огромного количества формальных внедрений. И здесь дело даже не в недобросовестности консалтинга, а в неверном позиционировании менеджмента качества в общей системе менеджмента.

Даг Энгельбарт, изобретатель компьютерной мыши и автор понятии Collective IQ, «коллективный интеллект организации», в свое время предложил разделить функции предприятия на три группы. Группа А — первичная деятельность: изготовление конкретных изделий или предоставление услуг; группа В — вторичная деятельность, направленная на улучшение основных функций группы А; группа С — деятельность, направленная на совершенствование функций группы В. На самом деле для большинства российских предприятий на их нынешнем этапе существования критичнее всего деятельность группы A. Управление эффективностью — это уже из области функций группы В. А вот система менеджмента качества — это редкий пример систематизированных функций группы С, она задает требования к построению системы управления и следит за соблюдением принципов управления эффективностью (см. схема 1).

Если исходить из основного тезиса статьи в «Эксперте», что «российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов», то это означает, что они только приступают к функциям группы В, главным образом в части управления затратами. И это только лучшие, наиболее продвинутые предприятия. У большинства компаний не то что системы управления эффективностью не было, но и спорадические усилия в этом направлении наблюдались с трудом. Благо ранее рынок позволял об этом не думать. А тут им предлагали сертифицировать несуществующую систему на соответствие лучшей мировой практике организации управления. Конечно, подобный управленческий «большой скачок» большинству был не по силам, и дело сводилось к имитации системы при взаимной удовлетворенности сторон, сертифицируемой и сертифицирующей.

Между тем именно эффективная организация является в менеджменте качества одной из ключевых идей. На это направлены два из его базовых принципов — системный и процессный подходы.

Отцы системы менеджмента качества, например Эдвард Деминг, считали, что не менее 80% эффективности управления лежит в хорошей организации бизнес-системы (остальные 20% эффективности определяются «человеческим капиталом»). Это так называемый структурный капитал, основная платформа конкуренции сегодня. Дело в том, что на современном предприятии в связи с резко возросшей динамикой рынков акценты в менеджменте смещаются. Современные руководители должны практически постоянно заниматься исключительно сложной задачей, которая на протяжении ХХ века решалась не чаще чем раз в двадцать лет, — обновлять бизнес-модели* своих компаний. Поэтому наряду с преобладающими сейчас управленцами-«пилотами», которые хорошо рулят в относительно стабильной организации, принимая оперативные решения, появляются управленцы-«бортмеханики» (термины Анатолия Левенчука из консалтинговой фирмы «Техинвестлаб»), которые эту организацию постоянно совершенствуют, адаптируя ее к изменяющимся целям и настраивая на лучшую эффективность. Причем организационная система выстраивается аналогично системе технической: идентифицируются стратегические цели, определяется необходимый функционал и процессы, затем желаемые результаты процессов и требования к ним, после чего формируется конструкция каждого процесса, проектируются связи между ними и т. п.

Судя по всему, этого смещения акцентов управления в область «формирования и использования структурного капитала», то есть развитых способностей оптимальной организации деятельности, не замечает большинство руководителей российских предприятий. Эта деятельность по оптимизации бизнес-системы сейчас не имеет даже устоявшегося названия: наиболее часто встречаются варианты «организационное развитие» (хотя многие понимают под этим развитие персонала), «организационное проектирование» (здесь есть нежелательные ассоциации с традиционными работами в области реформирования оргструктур, эти работы совершенно не касались процессов) или «организационный дизайн». Но она должна осуществляться на постоянной основе, то есть занять место в ряду таких привычных функций, как маркетинг, НИОКР, снабжение, производство, сбыт, финансы, персонал, а может, и потеснить их. Правда, эта деятельность по совершенствованию не сосредоточена в одной специализированной службе, а должна, как бацилла, распространиться по организации («принцип вовлеченности»). Весь менеджмент компании должен так или иначе участвовать в повышении ее эффективности. Напомним еще раз высказывание Эдварда Деминга: «Задача менеджмента — совершенствование системы, а не постоянные вмешательства в оперативную деятельность». Именно поэтому человек, ответственный за эффективное построение организации, — главный корпоративный архитектор и претендует на место второго человека в компании, по рекомендации ИСО. Или руководство этими функциями берет на себя генеральный директор, благо что именно хорошая организация позволяет ему отойти от операционной деятельности.

В целом модель деятельности, построенную на вышеизложенных принципах, можно представить следующим образом (см. схему 2). Здесь второй уровень после корпоративного управления — это область стратегических замыслов и определения способов их достижения. Дальше, на уровне «Организация бизнес-системы», закладывается ее эффективность. Следующий уровень — это проекты, переводящие бизнес-систему в новое состояние. И наконец, последний уровень — это уровень операционной деятельности, которая фактически итожит все управленческие решения, принятые ранее. Из этой модели видно, что в современной компании, согласно принципам менеджмента качества, весомая часть должна работать не на текущий результат, а на результат будущего. Хотя это будущее тоже может обладать разными горизонтами: это и операционная эффективность следующего «бюджетного периода», и стратегическая эффективность, достигнутая за счет правильного выбора ориентиров развития компании.

Что касается «процессного подхода», который не сходит с языка любого уважающего себя российского менеджера, то, когда речь заходит об «оптимизации процессов», то есть о повышении их эффективности, в 90% случаев эта деятельность идет у нас по пути сокращения прямых затрат. Но тогда это и надо называть известным термином — «управление затратами». Вся эта деятельность к процессному подходу имеет весьма слабое отношение, она не направлена на то, чтобы «пулемет лучше стрелял». А смысл процессного подхода, напомним, именно в этом — достигать лучшего результата. Результат же оценивает потребитель, и цена — лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого результата.

Поэтому второй глобальной идеей менеджмента качества является новый подход к самому понятию качества. Необходимо четкое размежевание с традиционным пониманием «качества как соответствия ТУ». То «качество», о котором идет речь в стандарте ИСО 9000, — это соответствие подлинным запросам клиента, признаваемой им ценности товара или услуги (customer value, поэтому правильнее назвать это не менеджментом качества, а менеджментом результативности или менеджментом создания ценности). Если он эту ценность не видит, он отказывается от продукции, даже прошедшей ОТК, и уходит к конкуренту.

Кстати, что способствует этому смешению понятий? То, что первая задача — задача воспроизводства стабильных характеристик продукции (качества по ТУ), то есть самого нижнего, оперативного уровня управления, у нас не решена. Поэтому на вопрос, может ли быть построена конкурентная стратегия на идее операционного совершенства, мы даем парадоксальный для всего мира ответ: да. Стратегия «молодец среди овец» вполне работает.

Управление результатами — это управление целеполаганием

Что же сдерживает российские компании на пути создания ценности, признаваемой потребителями? Можно, конечно, сетовать на то, что «производить качественный конкурентоспособный продукт в нашей стране очень дорого», на неразвитость инфраструктуры и т. п. Но, по большому счету, все в равных условиях. Дело скорее в другом. Реализовать новую систему менеджмента очень непросто. Например, необходимо параллельно хорошо проработанной финансово-экономической системе, планирующей и подсчитывающей ресурсы предприятия, выстроить систему, ориентированную на результат, причем примерно с такой же степенью детализации. Надо создавать дополнительную систему целеполагания и измерений. Более того, принять эту дополнительную систему в качестве основной! По выражению гуру реинжиниринга Майкла Хаммера, «традиционные финансовые показатели лишь подводят итоги успешности бизнеса (результаты вскрытия)». Сам же успех измеряется показателями, связанными с цепочками создания ценности для клиента и достижением его удовлетворенности. И такие цепочки нужно уметь выстраивать.

Выше упоминалась сбалансированная система показателей (ССП). У нее те же проблемы, что и у системы менеджмента качества. Есть внедрения, но нет ожидаемого эффекта. Хотя в этом не все сознаются — проекты внедрения ССП немало стоят. В чем же причина такого явления? Базовые книги основоположников концепции ССП Дэвида Нортона и Роберта Каплана с точки зрения наличия конкретных технологий управления не сильно отличаются от трудов основоположников марксизма. Они очень абстрактны и дают большую свободу интерпретации. Пользуясь этой свободой, контроллинговые службы предприятий и консультанты, выросшие на финансовом менеджменте с четкой системой показателей и прозрачными «деревьями» их декомпозиции, быстро подменяют ими «неудобные» и «неуклюжие» нефинансовые показатели. Для приличия вводится несколько нефинансовых показателей на верхних уровнях, а далее используется традиционная система финансовой отчетности, базирующаяся на годовом бюджете. В общем, ищут под фонарем.

На самом деле управление результативностью опирается на выявление и оценку взаимовлияния качественных целей — от стратегических до операционных, связанных с каждым процессом предприятия. Причинно-следственные связи между этими целями образуют сложные сети, и выстраивание таких сетей — весьма непростое занятие. Здесь действуют законы нечеткой логики: никогда нельзя сказать с определенностью «да» или «нет», только с большей или меньшей степенью вероятности.

Критерием правильности системы целей и показателей (точнее, сбалансированности, которая обозначена в концепции ССП) служит согласование между менеджерами связей и целевых значений показателей по цепочке создания ценности. Например, если (на рынке B2B) признана зависимость между определенным объемом продаж и точностью поставки, которая является ценностью для клиента, то должны быть согласованы также предельные границы этой точности между менеджером по продажам и логистом. Далее по логистической цепочке определяются и «оцифровываются» факторы, влияющие на точность поставки, — вплоть до планирования производства или даже согласования параметров заказа. С другой стороны, существуют требования в обратном направлении — от логистики и производства к продажам. Например, «предсказуемость» заказов. Ее отсутствие приводит к дестабилизации логистической системы, особенно ее производственного ядра. Неритмичность приводит к росту затрат на страховые запасы, лишним транспортным и складским издержкам. Это так называемые системные затраты, которыми управлять труднее, чем рассмотренными ранее прямыми, с чем российские компании начинают справляться. Но эффект может быть куда существеннее.

Если вернуться к точности поставки, это только один из факторов, представляющих ценность для клиента, а реально их может быть несколько и в области логистики, и в части параметров самой продукции, качества взаимодействия с клиентом. Да и групп продукции и клиентов обычно несколько.

Новые задачи — новые инструменты управления

Таким образом, в настоящее время осуществляется глобальный перенос акцентов управления. В традиционном финансовоориентированном менеджменте процессы компании оставались непрозрачными как с точки зрения способа осуществления действий, так и с точки зрения ценности результатов, их вклада в рыночный успех. Для постановки целей, ориентированных на достижение результата, для выявления существенных причинно-следственных связей необходимо видеть предприятие во всей его целостности. Новые системы менеджмента (Performance Management) отличает комплексный подход, при котором объектом управления является вся корпоративная архитектура, то есть все взаимосвязанные подсистемы менеджмента, выстроенные по уровням управления от корпоративного до линейного.

При переходе к такому объекту управления весьма остро встает вопрос об информационной поддержке этих задач. Так, существующие системы бизнес-моделирования, основанные на графическом подходе, перестали справляться со сложностью моделируемых объектов. Требуется новый подход, базирующийся на технологиях управления знаниями. То есть моделирование организации должно решать задачи компактного хранения и обработки семантической информации. Этот подход называют еще онтологическим инжинирингом, и он является в настоящее время мировым трендом, развиваемым для моделирования как предприятий, так и государственного управления.

Кстати, в части управления результативностью государство в некотором смысле может стать для бизнеса источником лучшей практики. Российское правительство с 2004 года практикует бюджетирование, ориентированное на результат (БОР). Сначала для каждого госоргана определяются цели его работы, а затем на их основе представляется доклад о результатах и основных направлениях деятельности (так называемый ДРОНД). Под это выделяются финансы. Пока не все идет гладко, но движение в нужном направлении. Кроме того, государство занялось моделированием своей деятельности. МЭРТ в 2006 году определил общий подход к моделированию в государственных органах, а в рамках одного из проектов было разработано программное средство «ГОС-Мастер» для комплексного моделирования деятельности органа власти: от системы целеполагания до административно-управленческих процессов. В России это первый случай создания массового типового программного продукта, используемого как инструмент оптимизации деятельности в госсекторе.

Вообще в развитых странах произошли серьезные трансформации в подходе к управлению активами и пассивами государств. Как утверждают аналитики Всемирного банка**, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — занимают знания и умение ими распорядиться. То же самое относится к организациям и компаниям. Именно поэтому управление знаниями на основе моделирования организаций становится ведущей парадигмой менеджмента. Нельзя строить систему управления, если ты не имеешь средств информационного контроля над наиболее существенной частью активов организации.

Стоимость как следствие результативности

И наконец, как мы видим, есть еще одна актуальная для наших предприятий задача, где использование нефинансовых показателей является исключительно важным. Помимо влияния на операционную прибыль (разницу между выручкой и затратами), управление результативностью существенно сказывается на стоимости компании. То есть за него готовы платить.

Из схемы 3 видно, что финансовые показатели определяют исключительно балансовую стоимость компании. Исходя только из них трудно объяснить величину рыночной стоимости, которая, с одной стороны, опирается на выбранный финансовый показатель (например, EBITDA), оценивающий результаты текущего года, а с другой, определяется так называемым мультипликатором, который может увеличить эту стоимость во много раз. А может и уменьшить.

Интегрированное значение этого мультипликатора образуют различные индексы (факторы) создания стоимости (Value Creation Index, VCI). Существует определенная практика и рекомендации, опирающиеся на данные исследований набора таких индексов и степени их влияния. Прежде всего к этим факторам относятся: четкая стратегия, качество и инновационность продуктов, наличие брендов и лидерство на рынке, качество стратегического и операционного менеджмента, современное корпоративное управление и т. п.

Таким образом, способность управления нематериальными (неосязаемыми) активами определяет стоимость современных компаний. Один из признаков эффективного управления этими активами — соотношение финансовых показателей и показателей результативности в системе целеполагания и отчетности. Именно последние, задавая метрики наиболее важных целей, стратегически фокусируют систему. Их измерение куда более сложная проблема, но ее надо учиться преодолевать. И в этом в настоящий момент основная задача российского менеджмента. Да и нероссийского тоже.

*Понятие «бизнес-модель» описывает, каким образом организованы ресурсы и процессы фирмы для удовлетворения запросов ее клиентов.
**Где находится национальное богатство? Доклад Всемирного банка, 2005